Segédanyagok az adáshoz

• LTF- Lean Transformation Framework - Lean transzformációs ház

• John Shook - Vezesd a tanulást című könyve A3, strukturált problémamegoldás témakörben

• Art Smalley - Lean problémamegoldók kézikönyve problémamegoldás témakörben

• Mike Rother és John Shook - Tanulj meg látni című könyve értékfolyamat térképezés témakörben

• És további Lean cikkek a LEI tudásbázisában

Az epizód leírása

Ismerős az érzés, amikor egy nagy lelkesedéssel bevezetett új folyamat néhány hét alatt elhal, és mindenki visszatér a régi, megszokott kerékvágásba? Az év eleji fogadalmakhoz hasonlóan a szervezeti változások jelentős része is kudarcba fullad, gyakran azért, mert a bevezetés kimerül egy aláírt jelenléti ívben és egy „ezt kell csinálni” típusú utasításban. Ebben az epizódban Demeter Dénessel, a Lean Enterprise Institute Magyarország szakértőjével, lean coach-csal és tanácsadóval beszélgetünk arról, hogyan lehet ezeket a buktatókat elkerülni, és valóban maradandó változásokat elérni a szervezetünkben.

A beszélgetés gerincét a Lean Transzformációs Ház (Lean Transformation Framework) modellje adja. Megvizsgáljuk, miért nem elég pusztán a folyamatokat fejleszteni, ha mellette nem fektetünk hangsúlyt a munkatársak képességfejlesztésére és a megfelelő vezetői magatartásra. Dénes rávilágít Edwards Deming kijózanító gondolatára is: minden rendszer tökéletesen arra van tervezve, hogy azokat az eredményeket szállítsa, amelyeket jelenleg szállít – tehát ha más eredményt akarunk, a rendszer egészéhez kell hozzányúlnunk.

Az elmélet mellett gyakorlati példákon keresztül nézzük meg, hogyan működik ez a gyártósoroktól kezdve egészen az irodai környezetig (pl. IT vagy marketing). Szó esik a veszteségek típusairól, a készletekben álló pénzről, és arról a gyakori hibáról, hogy a „standard” folyamatokat a kreativitás gyilkosának tekintjük, holott azok éppen a biztonságot és a kiszámíthatóságot teremtik meg.

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

Segédanyagok az adáshoz

• LTF- Lean Transformation Framework - Lean transzformációs ház

• John Shook - Vezesd a tanulást című könyve A3, strukturált problémamegoldás témakörben

• Art Smalley - Lean problémamegoldók kézikönyve problémamegoldás témakörben

• Mike Rother és John Shook - Tanulj meg látni című könyve értékfolyamat térképezés témakörben

• És további Lean cikkek a LEI tudásbázisában

Az epizód leírása

Ismerős az érzés, amikor egy nagy lelkesedéssel bevezetett új folyamat néhány hét alatt elhal, és mindenki visszatér a régi, megszokott kerékvágásba? Az év eleji fogadalmakhoz hasonlóan a szervezeti változások jelentős része is kudarcba fullad, gyakran azért, mert a bevezetés kimerül egy aláírt jelenléti ívben és egy „ezt kell csinálni” típusú utasításban. Ebben az epizódban Demeter Dénessel, a Lean Enterprise Institute Magyarország szakértőjével, lean coach-csal és tanácsadóval beszélgetünk arról, hogyan lehet ezeket a buktatókat elkerülni, és valóban maradandó változásokat elérni a szervezetünkben.

A beszélgetés gerincét a Lean Transzformációs Ház (Lean Transformation Framework) modellje adja. Megvizsgáljuk, miért nem elég pusztán a folyamatokat fejleszteni, ha mellette nem fektetünk hangsúlyt a munkatársak képességfejlesztésére és a megfelelő vezetői magatartásra. Dénes rávilágít Edwards Deming kijózanító gondolatára is: minden rendszer tökéletesen arra van tervezve, hogy azokat az eredményeket szállítsa, amelyeket jelenleg szállít – tehát ha más eredményt akarunk, a rendszer egészéhez kell hozzányúlnunk.

Az elmélet mellett gyakorlati példákon keresztül nézzük meg, hogyan működik ez a gyártósoroktól kezdve egészen az irodai környezetig (pl. IT vagy marketing). Szó esik a veszteségek típusairól, a készletekben álló pénzről, és arról a gyakori hibáról, hogy a „standard” folyamatokat a kreativitás gyilkosának tekintjük, holott azok éppen a biztonságot és a kiszámíthatóságot teremtik meg.

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

„Amit ma gyorsulásként érzékelünk, csak egyik tünete az időbeli szétszórtságnak. Az időből ma a rendező ritmus hiányzik. Ezért elvéti az ütemet. Az idő felgyorsulásának benyomása valójában az iránytalanul kavargó idő érzékelése. Ez nem az erőltetett gyorsítás eredménye, hanem mindenekelőtt az idő atomizálódása felelős érte. Az időbeli szétszórtság állapotában az sem lehetséges, hogy megtapasztaljuk a tartamot (azaz az eltelt időtartamot). Az élet nincs beágyazva rendező alakzatokba vagy koordinátákba. Korunk időválsága a vita activa, az aktív élet abszolutizálásának köszönhető. Minden erről szól. Ez a Dolgozz! parancsához vezet (“Csináld, csináld, csináld!”) Az embert ez a parancs dolgozó állattá fokozza le. Az időválságon csak abban a pillanatban leszünk túl, amikor a vita activa, az aktív élet, ismét magába olvasztja a szemlélődő életet, a vita contemplativát.”

Vita activa: az aktív élet. Vita contemplativa: szemlélődő élet. A mai ember tragédiája, és vezetőként majdnem biztos, hogy a legnagyobb kihívásod, hogy minden az aktivitás felé tol. Hogy valamit csinálj. Az 1-es rendszer dominálja az életedet, a világodat, és ha a 2-es rendszerben vagy, furcsán érzed magad. Unatkozol. „A mindennapok hiperaktivitása az emberi életet minden szemlélődő elemétől, az elidőzés minden képességétől megfosztja. Világ- és idővesztéshez vezet. (...) Pontosabban, nem mi veszítünk időt, hanem „az idő veszít el minket”. Az idő maga kiüresedik. Han mester úgy írja:

„Az unalom végső soron az idő ürességére vezethető vissza. Az idő nem telik többé. Az unalom pedig a meglepő, mindig újra azonnal magával ragadó és ütős hajszolásával jár. A kényszeres aktivizmus tartja életben az unalmat.”

Az unalom elűzésére van millió plusz egy módszer, és van néhány olyan, ami a munkahelyen is elfogadott. Mi ez a kettő? Az e-mailezgetés és a meetingelés. És e-mailezgetés alatt rendszerint azt értjük, hogy megválaszolom azt az egy fontos levelet, aminek valódi jelentősége van. Ehhez a kettes rendszerre lenne szükségünk: gondolkodásra. Elmélyülésre. Nem: rápillantunk, és elrendezzük őket, megválaszolunk 13-at nagyon gyorsan, és az az 1 marad az olvasatlanok között. Majd később. Ilyen aktivitásokkal telik meg a napunk, a hetünk, az évünk. És egyre többet és többet akarunk beleszorítani ezekből a napunkba, hiszen ilyen a hatékony ember. És amikor december 30-án este átgondoljuk, hogy mi is történt az előző évben, és azt mondjuk: „Hát, nem is emlékszem, olyan gyorsan eltelt.” Mindezt pedig úgy éljük meg: felgyorsult a világ.

Han mester azt mondja:

„Nem felgyorsultál: űzött vagy. A tényleges felgyorsulás irányított folyamatot feltételez. [Tudod, hogy merre tartasz. Van valami célja, értelme, jelentősége mindannak, ami történik.] De mi kell ahhoz, hogy legyen iránya a folyamatnak? Egy történet, amelynek szereplője vagy. Egy történetnek van tempója, valahová tart, gyorsabban vagy lassabban. Ha ez nincs, akkor az életünk eseményei irányíratlanul kavarognak. Ahol az ember állandóan kezdeni, egy lehetőség vagy változat mellett dönteni kénytelen, ott olyan benyomás támadhat, hogy gyorsul az élet. Valójában azonban az időtartam megtapasztalása hiányzik. Ha egy folytonos lefolyású és narratív logika által meghatározott folyamat felgyorsul – mondjuk egy zenedarab – akkor annak jelentősége van. Nem önmagában gyorsulásként tapasztaljuk, hanem jelentése lesz abban a történetben! Nem zavarként vagy teherként észleljük. Még az a benyomás is, hogy az idő lényegesen gyorsabban telik, mint korábban, abból ered, hogy ma nem vagyunk képesek elidőzni, hogy az időtartam tapasztalata annyira ritka lett.”

Ez az előadás a következőről NEM SZÓL:

• nem arról fogunk beszélni, hogy hogyan kapcsolódj ki vagy lazíts többet, és még csak azt a mantrámat sem fogom ismételni, hogy „ne e-mailezz nyaralás közben”,

• nem arról fogok beszélni, hogy pihenj többet, aludj többet, még akkor sem, ha erre is szükségünk van.

Ebben az előadásban arról lesz szó, hogy hogyan különíts el időt a GONDOLKODÁSRA. Mert ha nem különítesz el rá időt, akkor NEM — FOG — MEGTÖRTÉNNI. Minél magasabb szinten, minél magasabb felelősséggel dolgozol, annál kevésbé fog megtörténni. 3 konkrét helyzetet hozok majd, amikor szólaljon meg a vészcsengő a fejedben: MOST GONDOLKODNOM KELL. Mindhárom helyzethez hozok 1-1 eszközt, ami elkezdi visszabillenteni az életedet az AKTIVITÁSBÓL a SZEMLÉLŐDÉSBE.

A 3 terület:

• Drága döntések

• Hétköznapi daráló

• Nagy mérföldköveknél, legalább évente

Eredményes és boldog új évet kívánunk nektek!

Read more

Épp ezért kell külön adásban helyretennünk a HR-rel kapcsolatos irreális elvárásaidat. Meg kell értened, milyen ösztönzők mentén dolgoznak, mert különben irgalmatlanul nehéz lesz együttműködnöd velük. Miért? Mert az ösztönzőik gyakran nincsenek összhangban a mindennapi menedzserekéivel. Még ha van is saját “HR Business Partnered”, ő akkor is valaki másnak dolgozik, és valószínűleg rajtad kívül még egy rakás másik vezetőt is támogat. Ez önmagában nem baj, de egy okos vezető tudja, hogyan dolgozzon együtt velük úgy, hogy közben érti a nehézségeket is.

Mindannyian hallottuk már a HR Business Partner (vagy HRBP) kifejezést. Ez valójában csak marketing – a célja, hogy a HR megközelíthetőbbnek tűnjön, a menedzserek pedig nyitottabbak legyenek az együttműködésre. A megnevezés azonban két okból is félrevezető: egyrészt azt sugallja, hogy egyenrangú felek vagytok (nem vagytok azok), másrészt azt, hogy a céljaitok közösek (gyakran nem azok). Ez nem azt jelenti, hogy „utáljuk a HR-t”. A rossz HR-t utáljuk – de ez igaz annyi más funkcióra is. És azt is hozzátesszük: rengeteg REMEK HR-es szakember van, és azt szeretnénk, ha segítenél nekik abban, hogy jól végezhessék a munkájukat.

Ez az útmutató segít abban, hogy jobb kapcsolatot alakíts ki a HR szervezeteddel.

Read more

A következő epizódokban segítünk, hogy hogyan állíts össze, és hogyan közölj a kollégáddal a hatásos teljesítményértékelést. A legrosszabb helyzetből indulunk ki: abból, hogy az előző évben nem tartottál rendszeres One On One megbeszéléseket (tehát nincsenek heti jegyzeteid), és nem készítettél negyedéves értékeléseket sem.

Ebben az adásban elmondjuk, hogy hogyan ÍRD MEG az értékelést. Három lépésünk lesz: ADATGYŰJTÉS, az ADATOK KIÉRTÉKELÉSE (nem ugrunk bele azonnal a megírásba), és végül a teljesítményértékelés MEGÍRÁSA. Ez két epizódot is igénybe vesz – a harmadikban pedig elmondjuk, hogyan vezesd le a teljesítményértékelő beszélgetést a kollégával.

Mielőtt azonban belekezdenénk, egy megjegyzés és két ajánlás. Az értékelés egy jó teljesítménymenedzsment rendszer utolsó, szinte magától értetődő eleme. Az eredményes menedzserek folyamatosan gondolkodnak, jegyzetelnek, beszélgetnek a teljesítményről, és bátorítják a csapattagokat a fejlődésre. Egész évben! Az ÉRTÉKELÉS ennek a folyamatnak a végén jön el, és mivel a folyamat igen gyenge, ezért az értékelés kerül a középpontba. Ez baj: csak akkor áll ez a teljesítménymenedzsment középpontjában, ha nem végezted év közben a munkádat! Igen, az értékelés fontos, de csak felteszi az i-re a pontot.

Az első ajánlásunk, amit tegyél meg MÁR MOST: foglald le a helyszínt arra a dátumra, amikor az értékeléseket közlöd a csapattagokkal. Lépj a többiek előtt, ne kelljen tárgyalóról tárgyalóra ugrálnod minden értékelés után.

A második ajánlásunk, hogy jelezd már most a csapatodnak, hogy kérni fogod őket is, hogy értékeljék a saját teljesítményüket. Ehhez kapni fogsz a jegyzet alján néhány segédanyagot is. Ha eddig ezt nem csináltad, jelezd a csapatnak, hogy ne érje őket meglepetésként.

Vágjunk is bele: hogyan készítsd el az értékelést?

Read more

Read more

A mai adásban ezt egészítjük ki néhány taktikával, olyan személyekre, akiket még nem olyan régóta ismersz. Talán nemrég lettél vezető a csapatban (ebben az esetben minden csapattagodra igaz ez), talán nemrég kerültek hozzád. Miért most beszélünk erről? Mert nem szeretnénk, ha az utolsó utáni pillanatban kezdenéd a felkészülést: ezt teszi ugyanis a legtöbb vezető. (Valószínűleg épp ők panaszkodnak a „rendszerre” a legtöbbet – pedig menedzserként TE vagy a rendszer, amit te csinálsz, az válik normává.)

Ha az értékelést nemcsak egy év végi kötelező adminisztrációs körnek látod, hanem egy eszköznek, amivel SEGÍTHETED a legjobb embereidet az előléptetéshez, kinevezéshez, akkor sokkal jobban csinálod majd.

A mai adásban hat lépést adunk a kezedbe, amelyekkel a nemrég kapott csapattagokat is értékelheted. Egy gyors megjegyzés ehhez: ha év közben vetted át a csapatot, és az előző főnökük 10 hónapig velük volt, teljesen ésszerű megkérni az előző főnököt, hogy írja meg ő az értékelést. Ez persze attól függ, mennyire bízol meg benne – és simán lehet, hogy egyáltalán nem bízol. De azért kérdezz rá. Mi még egy lépéssel tovább mennénk: kérd meg a HR-t, hogy támogassa ezt, és kérjék számon a régi főnökön az értékelést. A taktikád legyen az, hogy megkérdezed a HR-t és a volt menedzsert is: „Ha rólad lenne szó, te örülnél, ha az értékelne, aki 10 hónapja ismer, vagy az, aki csak 2 hónapja?” (Ugyanígy: ha felmondasz / új pozíciót foglalsz el a cégben, akkor készíts záró értékelést minden csapattagodról. Nehogy azért kapjon gyenge értékelést a csapatod egy jó tagja, mert az új főnöke nem tett bele energiát.)

Read more

Egyszerűen fogalmazva: a karriered során a kapcsolatok egyre fontosabbá válnak. Ez azt jelenti, hogy egy eredményes vezető időt szán arra, hogy KIÉPÍTSE és FENNTARTSA a házon belüli kapcsolatait. Erre millió módszer létezik, de most megosztjuk veled a legegyszerűbbet és leghatásosabbat: a One On One megbeszélést – vezetőtársakra szabva.

Read more

A legtöbb menedzser ugyanis ötletszerűen és rendszertelenül fejleszti a csapatát, ami se nem hatékony, se nem eredményes. De hogyan lehet, hogy hónapok alatt sem tudjuk fejleszteni az embereinket, miközben az orvosrezidensek ilyen rövid idő alatt több száz eljárást, diagnózist és műtéti módszert sajátítanak el? A válasz: Nézd, csináld, tanítsd! Ez a módszer gyorsabb, és remekül működik, ha hajlandó vagy delegálni és sok negatív visszajelzést adni.

Sok menedzser a cég lassú és bürokratikus előléptetési rendszerét okolja, amiért nem tudja előrébb juttatni a beosztottjait. Legyünk őszinték: ezek valós problémák. De csak akkor panaszkodhatsz erre jogosan, ha – minden kétséget kizáróan – megbizonyosodtál róla, hogy a beosztottad vagy beosztottjaid valóban készen állnak. A legtöbben pedig ebben nem végzünk elég jó munkát. Néha a rendszert hibáztatjuk („Nincs képzési büdzsé!”), de a legtöbbször mi magunk nem fejlesztettük elég gyorsan vagy elég alaposan az embereinket.

Eközben az orvosi egyetemek a fiatal szakembereket – akik gyakran fiatalabbak, mint a mi beosztottjaink – nagyon gyorsan felkészítik a diagnosztizálásra, a gyógyszerfelírásra, sőt, még a műtétek elvégzésére is. Ez így volt több évtizeddel ezelőtt is, amikor még nem léteztek modern szimulációs bábuk – a „nézd, csináld, tanítsd” volt a legismertebb és leghatékonyabb technika, amivel a fiatal orvostanhallgatóból rezidens, a rezidensből pedig hozzáértő szakorvos lett. Ugyanezt a módszert használják ma is.

Menedzserként nem áll rendelkezésedre szimulációs bábu, amin gyakorolhatnának a kollégáid, úgyhogy marad a „nézd, csináld, tanítsd” módszer. A jó hírünk: még MA elkezdheted alkalmazni. Elmondjuk, hogyan.

Read more

A legtöbb cég mára egészen jól tud tréningeket VÁSÁROLNI: megvan a folyamat az ütemezésre, a logisztikára, az étkezésre, a trénercég kiválasztására is. Van folyamat a beszerzésre és a költségvetési jóváhagyásra is. A tréning pont olyan, mint bármilyen más esemény: így a folyamatok is az esemény köré épülnek.

A tréningek azonban nem önmagukért léteznek. Fúrót sem azért veszel, mert fúróra vágysz, hanem mert lyukat akarsz fúrni, tehát a cégek sem magát a tréninget akarják megvenni, hanem a viselkedésbeli változást, amit elvileg a tréning hoz majd magával. Ha azt akarod, hogy a tréningednek értéke legyen, ne eseményként tekints rá.

A mai adásban elmondjuk, hogyan vezesd fel a tréninget, amire a csapatod egy részét (vagy egészét) küldöd. Nem magunktól tanultuk ezeket az eszközöket, hanem tőletek! Az évek során láttuk, hogy mennyi különböző módon lehet felvezetni egy-egy tréningalkalmat, és a legjobb gyakorlatokból álltak össze ezek az előadások.

Read more

A megbeszéléseink ugyanis nem önmaguktól nyúlnak túl hosszúra és válnak kaotikussá. Elkezdünk beszélni valamiről, és amikor már majdnem a végére érünk, a meeting vezetője felteszi a kérdést: „Van még valami?” A kérdés után vagy (1) néma csend fogad, vagy (2) új vita indul, gyakran a napirendi ponthoz egyáltalán nem kapcsolódó témában. A meeting vezetője pedig zavarban van, hiszen épp ő dobta fel a labdát: hogyan zárhatná rövidre? A végén pedig mindannyian panaszkodunk, hogy „megint elkalandoztunk”, „megint hosszúra nyúlt a meeting”, „nem jutottunk minden végére”. A mai adásban megnézzük, hogyan kerüld el ezt a hibát – és mit csinálj helyette.

Read more

De hogyan tegyük? Milyen lépéseken menjünk végig, amivel megnöveljük az esélyét, hogy sikerrel találjon új munkát – és közben bevédjük magunkat is? (Hogy erre miért van szükség, az szintén kiderül a mai adásból.)

Read more

Read more

Read more

A legjobb menedzserek NEM a HR-re bízzák az életüket, amikor új jelöltekre van szükségük. Igen, a HR fontos szereplő a toborzásban, és fontos, hogy jó kapcsolatot ápolj velük. Ők azonban TÁVOLABB vannak az igényeidtől, a szervezetedtől, a legfontosabb projektjeidtől. Mit tesznek tehát az eredményes vezetők? Saját kispadot építenek a lehetséges jelöltekből, és amikor csak lehet, onnan választanak új kollégát.

Azt már tudod, hogy eredményes vezetőként a legfontosabb stratégiai hozzájárulásod a kiválasztás: hogy kiket veszel fel a céghez. A kispad abban segít, hogy ezt gyorsabban és jobban tedd.

Read more

Read more

„Testszag?”

„Igen. Honnan tudtad?”

Mindannyiunknak van szaga. Ha úgy gondolod, hogy neked nincs valószínűleg tévedsz, és a szekrényedben tartott dezodor, parfüm, fogkrém, és testápoló arról árulkodik, hogy velünk értesz egyet. Mivel pedig mindannyiunknak van szaga, szinte biztos, hogy vezetőként előfordul, hogy a kollégád illatáról kell majd beszélgetned vele.

Nehéz megfelelő kifejezéseket használni ebben az adásban. A címben azt írtuk: „büdös”, ami egyértelműen negatív kifejezés. Amikor testszagot említünk, akkor már inkább semleges, tárgyilagos a véleményünk. Amikor pedig illatot írunk, rögtön inkább pozitív a kicsengése. Az adásban el fogjuk mondani, hogy miért megfelelő mindhárom kifejezés, és hogyan használd őket a beszélgetés során.

3 nagy területe lesz az adásnak, mindhárom területen 4-4 alponttal. Ez tehát a 12 lépéses program a testszag kezelésére – a legtöbb lépés gyors és szinte semmi erőfeszítésbe nem kerül. Mivel kínos a téma, így a lehető legrészletesebben megyünk végig rajta.

Read more

Minél magasabbra kerülsz azonban a ranglétrán, annál több felelősséget kapsz, és annál inkább növekszik a távolság közötted és az embereid között. Emiatt pedig azt fogod észrevenni, hogy egyre kevesebben kommunikálnak feléd, vagy amikor teszik, akkor elég gyengén csinálják. Különösen igaz ez akkor, ha a jelenlegi szervezeted nem ismer: mert most állítottad fel, vagy most léptél be ebbe a pozícióba.

A legjobban úgy tudod megoldani ezt a problémát, ha MEGTANÍTOD NEKIK, hogyan érdemes együtt dolgozniuk veled, és hogy mi működik (és mi NEM működik) nálad.

Ez az adás hasznos lesz bármelyik vezetőnek, de különösen hasznosnak találod majd, ha vezetők vezetőjeként dolgozol. Ekkor ugyanis messze-messze alábecsülöd a távolságot, ahogyan két-három szinttel lentebb dolgozó kollégák látnak téged. És nemcsak ők, a közvetlen csapatod is!

Ha ezen nem dolgozunk tudatosan, akkor a meggyőző erőnk elképesztően lecsökken. Ebben segít, ha írsz egy használati útmutatót önmagadhoz, és átadod a csapatodnak, projektcsapataidnak, és a teljes szervezetednek.

Read more

Képzeld magad elé ezt a helyzetet: átveszel egy új csapatot, ahol az elődöd csupa olyan dolgot csinált, amivel nem feltétlenül értesz egyet. Valószínűleg azt mondod: „Oké, ez nem igazán tetszik, de errefelé így mennek a dolgok, valószínűleg jó okuk van rá.” Úgyhogy nem is változtatsz semmin az első hetekben. És ez rendben is van – egészen addig, ameddig már sok hónap eltelik, és a végén elfelejtesz változtatni rajta! Nos, EZ már komoly vezetői hiba.

A következő hónapokban több adásban is beszélni fogunk a menedzseri PROAKTIVITÁSRÓL. Eredményes menedzserként ugyanis nem igazán szereted a status quót. Még ha DiSC szerint C vagy S stílusú is vagy, akkor is megköveteli tőled a pozíciód, hogy megkérdőjelezd a fennálló helyzetet, és változtass azon, amin kell. Nem azért fizetnek, hogy „önmagadat add”, vagy hogy azt tedd, ami kényelmes. Az a feladatod, hogy szállítsd az eredményeket, függetlenül attól, hogy milyen a temperamentumod vagy a személyiséged. Ehhez pedig proaktivitásra van szükséged.

Read more

Az egyik tipikus döntéshozatali hiba mindkét esetben, amikor elkezded rangsorolni a jelölteket. Ne tedd: se egyénileg, se csoportosan NE rendezd sorba őket, miközben interjúztatsz. Amikor a kollégáiddal arról beszélgettek, hogy ki volt a „legjobb” az interjúk során, vagy hogy „Sára jobb volt, mint Ádám”, akkor tudd, hogy eltévesztetted az interjú célját.

A mai adásban elmondjuk, hogy mit tegyél helyette.

Read more