1999. január 10-én új időszámítás indult a tévézésben. Ezen a napon jelent meg a Maffiózók (The Sopranos) című sorozat első része. Először láttuk, ahogyan Tony Soprano, a new jersey-i hulladékkezelési és építési vállalkozó a pszichológusa Dr. Melfi előszobájában várakozik, majd bemegy, és elmeséli, hogyan szedett be egy kis tartozást fényes nappal a nyílt utcán. (Békésen és erőszakmentesen, ugyebár.)

A sorozat több szempontból is formabontó volt.

Egyrészt, az epizódok nem külön-külön álltak, hanem egymásba fonódva meséltek el egy nagy történetet. Az évad (és a teljes sorozat) inkább hasonlít egy hosszú mozifilmre, mint egy korabeli tévésorozatra.

Másrészt, először jelent meg mozifilmes minőség egy tévésorozatban: mind a forgatókönyv, a díszlet, és a képi világ elütött a legtöbb olcsó, ponyvaszerűen megírt sorozattól. Ezek olcsó szórakoztatást kínáltak, nem komoly filmélményt.

Harmadrészt, most először találkozott a nagyközönség olyan sorozattal, amelynek egyetlen főszereplője sem JÓ. Minden szereplője ROSSZ. Más és más okból, de mindet megveted. Ez persze nehezen ment át a nézőknél. A harmadik évadra komoly rajongótábora lett a szereplőknek: példaként tekintettek Tony-ra és a Soprano-klán tagjainak életéra. Az írókat, különösen David Chase-t ez rendkívül zavarta, ezért a harmadik évadban több olyan jelenetet is írt, amely emlékeztette a nézőket arra: nincs ezekben a fickókban semmi romantikus vagy tiszteletre méltó. Egyszerű kicsinyes gazemberek.1

Még a hagyományosan bölcsnek, kedvesnek, tisztelendőnek mutatott nagymamákat és időseket is nyers valóságukban mutatták be az írók. Tony anyja egy igazi nárcisztikus szociopata, aki minden ponton megkeseríti fia (és családja) életét. Az író állítólag saját anyjáról mintázta a karaktert. Senki sem jó: az öregek, a papok, az anyák, a testvérek, a rendőrök, a „becsületes vállalkozók” mind romlottak és bűnösek.

A Sopranos olyan lavinát indított el, amelynek hatását még ma is érezzük. Sorra érkeznek az antihősök (vagy egyenesen gonosz főszereplők) a képernyőre. Ilyen a Joker, a Breaking Bad vagy a Better Call Saul, a Boys vagy a nemrég megjelent Pingvin című minisorozat (köszi az ajánlást, ). Hogy ne csak sötét és komoly filmeket említsek, ilyen a Demóna, vagy a Szörnyella, amely két mesebeli gonosz előzménytörténetét mutatja be.

„Ó, tényleg ez a történeted? Már mindent értek. Hát persze, hogy meg akarsz nyúzni 101 kiskutyát és bundát készíteni a szőrméjükből!” (Bárcsak lenne más történelmi példánk is arra, hogy egy furcsa figura művészeti kudarcok után tömeggyilkolásba kezd…)

Az előző 20 év a rosszfiúkról szólt. (Női olvasóimtól ezúton is elnézést kérek: az egyszerűség kedvéért ezt a kifejezést használom majd, kérlek, értsétek magatokra is.)

De mi a helyzet a jófiúkkal?

Hát ez:

Nincs olyan ember, aki az előző 30 évben nagyobbat rúgott volna a jófiú imidzsébe, mint George R. R. Martin. Fiatalok tízmillióinak fejébe égett bele a kép, ahogyan a TAPLIG BECSÜLETES, LOJÁLIS, ÖNZETLEN, HŰSÉGES, és egyszerűen csak JÓ EMBER Ned Stark megkapja méltó jutalmát jófiúságáért.

Mekkora hülye! Messziről láttam jönni, hogy ennek nem lesz jó vége! Tényleg azt hitte, hogy bemegy a királyhoz, elmondja, hogy nem törvényes az uralma, ő ezért elnézést kér, leteszi a koronát, és száműzetésbe vonul? LOL

Vesd össze ezt a halált Sean Bean másik karakterének áldozatával:

Boromir, a JÓ EMBER hibázik, el akarja venni a gyűrűt Frodótól, de rájön a hibájára. Vezeklésként mit tesz? Élete árán is megvédi a két hobbitot, és utolsó szavaival királyként fogadja el Aragornt, miközben feloldozást kér tőle.

Boromir ugyanúgy becsületes volt, tévedett, jól akart cselekedni, de senki nem nézte HÜLYÉNEK ezért.

• Boromir jófiú volt, példaként áll előttünk.

• Ned Stark jófiú volt, és lám, hogy járt, ti ne csináljatok ilyet, gyerekek! Bezzeg Littlefinger, ő igazi machiavelliánus számító karakter volt, róla vegyetek példát…

„Hogy jön ez a karrierhez?”

A minap jött szembe velem egy poszt a következő szöveggel:

A legtöbb karrier-tanácsadó ugyanezt mondja. Nem is fogok vitázni vele. Pedig vitázhatnék. Hozhatnék érveket arra, hogy hosszú távon miért jobb stratégia számodra, ha nem égeted fel a hidakat magad mögött. Hogy miért van arra esély, hogy 14 év múlva ismét találkozol ezzel a recruiterrel életed lehetőségénél, és emiatt áll bosszút rajtad! (Belátom: gyenge érvek. Már 5 perc múlva sem emlékszik rád.)

Az egyetlen érv, amit felhozhatnék: „Megígérted, hogy velük tartasz. Hogy számíthatnak rád. És ha ezt ígérted, az a becsületes, ha betartod.”

Szinte hallom a válaszokat a képernyőn keresztül:

„MEKKORA LÚZER! Azt hiszed, a CÉG foglalkozik veled? Hogy őt az ellenkező esetben érdekelné, hogy mit okoz neked? NEM KELL más érdekeit figyelembe venned.”

A jófiú VESZTES. Az őszinte, becsületes, lojális ember olyan, mint egy naiv, idealista boxzsák, akibe bárki belerúghat. Nevetsz a háta mögött, miközben látod, ahogyan kihasználják a jóhiszeműségét. „Legközelebb majd megtanulja, hogy a valóságban farkastörvények uralkodnak. A jófiúkat kihasználják, hülyének nézik, élősködnek rajtuk. A világ nem igazságos, ti is ezt mondtátok, srácok, nem?”

De igen – és ez az üzenet nem új. Dr. Hoványi Márton idén júniusban beszélt a Soft Power Mesterkurzuson Niccolò Machiavelli firenzei filozófusról, aki már az 1500-as évek elején kimondta: ami működik, az helyes. Might makes right — a hatalom igazzá tesz. Csak a könyörtelenek érnek célba. Az erkölcsi dilemmákat hagyd meg a lúzereknek – te menj, és szerezd meg, amit akarsz.

A jófiú HALOTT. Hol vannak már azok az idők, amikor Bruce Wayne, James Bond, vagy Superman foglalták le a fantáziánkat. Ehelyett Walter White, Homelander, és Tywin Lannister áll előttünk példaként. Nem is csoda, hogy a „lojalitás” vagy „hűség” szinte mindig szitokszóként jön elő, ha karrierről van szó. A jófiúval együtt a (munkavállalói) lojalitás is meghalt – milyen szerencse, hogy vannak helyette loyalty programok! Hiszen a hűség, az egészség és a jóllét olyan erények, amelyeket HR által adminisztrált vállalati programokon kell újra felfedeznünk!

Nem viccelek: a Metlife hirdetése alapján a „lojalitás” egy „újszerű vállalkozói szemlélet”!

A lojalitás lényege pedig:

Ááá, már értem! Megvásárolt lojalitás. Ezzel kiválóan tarthatunk meg olyan kollégákat, mint Dwight Schrute (The Office), akinek „a lojalitás a legjobb tulajdonsága”, és „oda megy dolgozni, ahol a lojalitását a legjobban megfizetik”.

A „megfizetett lojalitás” a zsoldos definíciója. És épp Machiavellinek, a könyörtelen, számító, realista filozófusnak van pár gondolata a zsoldosokról:

„A zsoldos és a segédhaderő veszélyes és felesleges; aki zsoldosok fegyverére alapozza uralmának biztonságát, nem lehet annak soha nyugalma, mert egyenetlenkedők, törtetők, engedetlenek, hűtelenek, barátok közt hetvenkedők, az ellenséggel szemben gyávák; istent nem félik, emberekkel szemben adott szavuk nincs, s ha késik a cselekvésük, ezzel csak a biztos romlás késik, békében ők fosztanak ki, háborúban az ellenség. Ennek oka, hogy csak az a kis fizetség vonzza őket a harcmezőre, nem érzelem vagy más hathatós ok, ez meg nem elég, hogy érted készek legyenek meghalni. Akkor akarnak zsoldodba szegődni, amikor nem hadakozol, és mihelyt kitör a háború, megszöknek, vagy elhagynak. Kevés fáradságomba kerülne, hogy erről bárkit meggyőzzek, mert Itália romlását éppen az okozza, hogy már sok éve zsoldos hadserege van. Ez a fajta haderő egy-egy ember érdeméből néha ért el eredményt, s egymás közt telve voltak hadikedvvel, de alighogy az idegen lábát betette, kiütközött igazi természetük.

A zsoldos vezérek vagy kiváló hadvezérek, vagy sem. Ha azok, nem bízhatsz bennük, mert ők maguk is hatalomra törnek vagy a te romlásod árán, aki felfogadtad őket, vagy valaki másén, akinek romlását nem kívánod; ha pedig nem vitézek, tönkretesznek a legközönségesebb módon.”2

És itt érkezünk el a jófiú halálának abszurditásáig. Machiavelli, aki mélyen megveti a jófiúságot (és talán az egyik első gyilkosának tekinthetjük) azt mondja, hogy ütőképes haderőt CSAK jófiúkra alapozhatsz. Akik vannak olyan hülyék, hogy hűségesek hozzád, bárhogy is alakul a csata. Akik valamilyen magasabb értékért harcolnak az oldaladon. Tehát TE NE LEGYÉL jófiú – de mindenki más LEGYEN. Mert csak így nyerhetsz.

A karrier-tanácsadót például nem zavarja, ha ügyfele fittyet hány a kimondott szóra, és átigazol egy másik munkahelyre. De képzeljük el, mit szólna ahhoz, ha a tetőfedő brigád, aki megígérte, hogy még vihar előtt bejavítja házán a lyukas tetőt, hirtelen kapna egy jobb ajánlatot, és aznap reggel lemondaná a munkát. „Micsoda igazságtalanság! Hová lett a BECSÜLET az emberekből, hol van a KIMONDOTT SZÓ, az ÍGÉRET ereje?!” Pedig ő maga mondta: „Nem kell más érdekeit figyelembe venned ebben az esetben.”

C. S. Lewis erről ír Az emberiség felszámolása című esszéjében:

„Hátborzongató az a természetesség, ahogy eltávolítjuk a szervet, de működésére továbbra is számítunk. Mellkas nélküli embereket gyártunk, de erényességet és vállalkozó szellemet várunk el tőlük. Legyintünk a becsületre, de meglepődünk amikor árulókra bukkanunk köreinkben.”

Mi a tanulság?

Nincs. Egy olyan világban élünk, ahol a jófiú eszményének vége.

Nem alaptalanul. Machiavellinek részben igaza volt, ahogy a fenti karrier-tanácsadónak is. A jófiú időnként valóban lúzer, és Ned Stark is talán jobban tette volna, ha otthon marad. De szomorú évek jönnek arra a társadalomra, azokra a munkahelyekre, ahonnan ezek a jófiúk kihalnak.

Szeretném azt remélni, hogy közöttetek, kedves Olvasóink, olyan közösségek és szervezetek épülnek, ahol nem kell teljesen Tony Sopranóvá válni a sikerhez.

Mert sem Tony Soprano, sem Walter White, sem Joker történetének vége nem happy end. És hozzájuk képest talán Ned Stark valójában győztes.

Share

Leave a comment

Share

Leave a comment

Az írás egy feneketlen kút.

Kutatok egy témában (legyen mondjuk projektmenedzsment), majd néhány órával később azt veszem észre, hogy a 19. századi Brit Birodalom hivatalnokairól olvasok. Csodálom türelmét, amikor találkozik a csapongásommal.

Tegnap például a szeptember 27-i SPRINT: A menedzsment sebessége konferencia nyitóelőadását írtam. Papíron a témám „a tanulás sebessége”, de ha Marci felhívott volna, a következőt mondtam volna neki:

„Képzeld, mit olvastam az aztékokról és a rituális emberáldozatokról az előbb!”

Mivel nem hívott, így itt írom meg a folytatást – az előadásból ez úgyis kimarad.

Darryl Cooper hobbitörténész kiváló sorozatát hallgattam a héten az aztékokról. Az foglalkoztatja: hogyan jöhetett létre egy rendkívül fejlett, ám elképesztően brutális társadalom a világ túlsó végén? Mi a közös a vállalati fejvadászokban és a dzsungel valódi fejvadászaiban? Miért szorongott az azték társadalom jelentős része, és hogyan küzdött meg ezzel?

A sorozat végén (spoiler!) a válasz egyik kulcsát a földművelésben találja meg.

A kevésbé fejlett társadalmak (ahol nincs stabil, központi állam, csak törzsek vagy családok laza szövetsége) leginkább nomád vagy félnomád életmódot folytatnak. Ilyenek voltak a magyar törzsek is, amelyek évszázadok alatt több ezer kilométert vándoroltak az Ural-hegységtől egészen a Kárpát-medencéig. Amikor pedig itt voltak, további ezer kilométert „kalandoztak” nyugatra, amíg a németek meg nem unták.

A nomád társadalmak bizonyos szempontból sokkal nagyobb biztonságban éltek, mint a földművelő közösségek. Gondolj bele: ha egy területen elfogy az élelem, egyszerűen továbbállsz. Keresel magadnak egy jobb helyet. Ha ma nem fogsz állatot, legfeljebb holnap újra megpróbálod, talán egy kicsit másfelé, talán egy kicsit más módszerekkel. A te kezedben van az irányítás, a természet csak mellékszereplő az életedben.

De mi a helyzet, ha úgy döntesz, hogy letelepedsz, és földműveléssel kezdesz foglalkozni? A lehetőségeid elképesztő módon beszűkülnek. Már nem az a kérdés, hogy „ezer kilométeres körzetben találok-e olyan területet, ahol elég sok bivalyt lőhetek”. A kérdés már az: „a következő egy évben ez a konkrét terület megtermel-e nekem annyi élelmet, ami a túlélésemhez és a következő évi vetéshez szükséges”? Erre a kérdésre pedig nem mi adunk választ – még a mai modern ember is ki van szolgáltatva az időjárásnak, a növényi betegségeknek és a természetnek. Képzeljük el mindezt a 13. századi Közép-Amerika ültetvényein!

Nincs kontrollod afelett, hogy jön-e az eső.
Nincs kontrollod az áradások vagy a betegségek felett.
A természet nem mellékszereplő, hanem rettegett erő az életedben, amit nem értesz, befolyásolni pedig pláne nem tudsz.

Ez az állapot nem „mentalitás” vagy „pozitív hozzáállás” kérdése. Mindegy, mennyire vagy ügyes földműves, hogy mennyire vagy szorgalmas, tehetséges, proaktív. A körülményeid és a helyzeted miatt a sorsod felett szinte semmiféle kontrollod nincs.

Ahogyan a szerző erről beszélt, az járt a fejemben: ugyanezzel a dilemmával küzdünk a csapatunkkal, szervezetünkkel, karrierünkkel. Te hol vagy a nomád-földműves skálán? Hadd fejtsem ki, mire gondolok ezalatt.

Ha egy olyan cégben dolgozol, amely a piacod felét birtokolja, valószínűleg inkább földműves vagy, és kevésbé nomád. Ha a piacod valamilyen okból 25%-ot csökken, jó eséllyel te sem úszod meg a visszaesést – míg a kisebb szereplők talán növekedni is tudnak, mert nomádként egyszerűen továbbállnak.

Ha egy régi cégben dolgozol, ahol a kollégák többsége 15+ éve ugyanabban a székben ül, valószínűleg inkább földműves vagy. Laci, Zsófi és Gábor bácsi itt ül 20 éve, és ha nekik nem tetszik valamilyen változás, akkor az NEM – FOG – MEGTÖRTÉNNI. „Tedd le a nomád fenekedet, irány vetni! Igen, látjuk, hogy idén talán nem olyan jó a termés, de reméljük, jövőre több eső esik májusban.” (Egy fiatal cég sem lesz automatikusan nomád, de ez egy másik levél témája.)

Ha a szervezeted egyetlen dologra fókuszál, valószínűleg inkább földműves vagy. Dan Kennedy, a kiváló amerikai marketinges mondta: „Az üzlet legveszélyesebb száma az EGY.” Az egy lehet bármi: marketingcsatorna, technológia, termék, értékesítési csatorna, bevételi forrás, kulcsfontosságú partner vagy beszállító. Ha pedig erre az EGY dologra nincs valódi hatásod, akkor valószínűleg inkább földműves vagy. Erre talán nincs drámaibb példa az 19. századi írországi éhínségnél, ahol a lakosság negyede éhen halt, másik negyede pedig elmenekült a burgonyavész miatt. Ez volt a fő tápanyagforrásuk – és mind tönkrement.

A fentiek alapján úgy tűnhet: nomádnak lenni JÓ, földművesnek lenni ROSSZ. Nem is tévedhetnénk nagyobbat. Kell erre bármilyen bizonyíték? Nézzünk körbe: látunk magunk körül nomád törzseket? A nomád ősmagyar legfeljebb akkor jön elő belőlünk, amikor elfogy az áruházban a WC-papír, ezért folytatjuk a portyát a következő Sparba! A földművelés működik. De a földművelés korlátoz, megköt, szűkíti a lehetőségeidet. A nomád életmód szabadságot ad, és szinte teljes kontrollt a döntéseid felett. A nomád életmódnak azonban vannak korlátai: a méret (próbáltál már nagy családdal kirándulást szervezni?), a hatékonyság, és korlát még az augsburgi nehézlovasság is, amelyet földművesek etetnek.

Mi tehát az igazság? Talán érdemes az egyensúlyt keresnünk.

Egyrészt, ha egész életedben földműves voltál, és nevelgetted a kis parcelládat (ugyanaz a szakma, iparág, terület, kapcsolatrendszer), érdemes lehet kipróbálnod a nomád életmódot, talán csak egy kis időre. Egy kicsit kalandozni, és átvenni a kontrollt az életed bizonyos részei felett. Ez a kalandozás lehet egy új szakterület, egy új projekt, egy új készség. Talán ennél nagyobbat váltasz: iparágat, várost, akár országot. A jó hírem, hogy nem kell teljesen nomáddá válnod, és feladni a földjeidet – portyázhatsz napi 1-2 órában is.

Másrészt, ha tehetetlennek érzed magad egy helyzetben, talán nem veled van a baj. Egy ügyfelünkkel beszéltem néhány hónapja. Azon dolgozott, hogy a cégen belül sikerüljön jobb lehetőségeket, nagyobb elismerést kiharcolnia önmagának és csapatának. Szerette volna, ha a javaslatait meghallgatják és elfogadják. Amikor felvázolta, hogy mivel próbálkozott az előző évben, és milyen indokokkal pattant le a főnökéről és a vezetőiről, elmondtam neki:

Itt valószínűleg soha nem kapod meg, amire vágysz. Ez nem a te hibád, és talán nem is az övék. Egyszerűen neked itt nem terem babér.

Milyen érdekes: „Neked itt nem terem…” Itt is a földműves kiszolgáltatottsága és tehetetlensége jelenik meg.

Felszabadító érzés lehet, ha kiderül: nem te csináltál valamit rosszul. Itt és most ez a parcella ennyit termett.

Hadd hozzak erre egy példát. Az amerikai fociban az irányító (quarterback) az egyik legfontosabb (és ezért az egyik legjobban fizetett) pozíció. Ő a támadók vezére, karmestere. Időnként azonban előfordul, hogy a csapat támadójátéka annyira kidolgozott és merev, hogy az „irányítónak” szinte semmilyen szabadsága nincs. A rendszer többi tagja határozza meg az ő játékát is. Nem kell döntenie, önállóan cselekednie. Végre kell hajtania, amit a rendszer vár tőle. Ezt az irányítót nevezik (gyakran pejoratívan) system quarterbacknek.

Az irányító, akit a rendszer irányít. Milyen ironikus. A bowl.hu definíciója szerint:

„Egy bizonyos rendszerbe tökéletesen illeszkedő irányító, akinek statisztikái megtévesztőek, magasabb szinten nem képes teljesítményét reprodukálni.”

Az a földműves, aki egy bizonyos típusú földterületen, egy bizonyos típusú növényt, egy bizonyos módszerrel fantasztikusan termeszt. Láthatjuk, hogy az egyéni teljesítmény és kreativitás keveset számít, és alig van mozgástere.

Harmadrészt, egyetlen szervezetnek és csapatnak sem tesz jót, ha hiányoznak belőle a nomádok. A Yale Egyetem kutatója, Costin Alamariu, a Selective Breeding and the Birth of Philosophy című munkájában azt a kérdést kutatja: miért épp az ókori görög városállamokban született meg a filozófia? A válasz részben épp a földművesség. Ha egy városban létrejön egy parasztréteg, aki folyamatosan biztosítja az élelmet, akkor létrejöhet egy másik, filozófus kaszt is. Ők – és ezt már én teszem hozzá – intellektuális nomádok. Az elméletek, gondolatok, ideák területén portyáznak.

Hogy jön ez a cégedhez? Egyszerű: ha a szervezeted nagy része az érett core business-szel foglalkozik (földműves), miért ne állíthatnátok rá legalább néhány embert a nomádkodásra? Vagy, ahogyan mai nevén nevezzük: innovációra. A társadalmainkban pont ez történt. Amikor már biztossá vált, hogy holnap is lesz kaja, az emberek egy része elkezdett más, a Maslow-piramis magasabb szintjén álló témákban nomádkodni. (A legtöbb nomád törzsnél saját írás sem alakult ki, ez szinte csak a földműves társadalmakra jellemző. A mongoloknak egészen addig nem voltak írásjeleik, amíg meg nem szálltak néhány kínai területet. Onnan hozták magukkal az írásukat is.)

Ha nincsenek nomádok nálatok, akkor passzív, kiszolgáltatott, reaktív szervezetet építesz. Lehet, hogy 10 évig nagyon sikeresek vagytok, de mindig ott motoszkál a fejedben: „Mi van, ha jövőre nem így lesz?” Ez a földművesek szorongása. Hozz be magad mellé néhány proaktív, önálló, kezdeményező nomádot, akit nem köt a föld, és szabadon keresheti a következő zsákmányt.

Néhány kérdés a fentiek alapján a végére:

• Nomád vagy földműves vagy inkább?

• A jelenlegi pozíciód melyik szerepet várja tőled? A szervezeted a piacod nomádja vagy földművese?

• Nomádok vagy földművesek vesznek körbe a szervezetedben? Melyikből van hiány nálatok?

• Hogyan tudna megjelenni az életedben, a szervezetedben a nomád életmód (vagy épp a földművesség), ha jelenleg hiányzik?

• És, ha vezető vagy, gondold végig ezeket a csapatod szempontjából is!

Kalandozásra fel!

Barátsággal,
Ungvári Péter és az Onlife csapata

U.i.: néhány nap múlva zárjuk a jelentkezést az V. Onlife Vezetői Konferenciára. Nézd meg a programot itt és portyázz velünk egy napot.

Share

Leave a comment

Ez az Vezérfonal, az Onlife vezetői hírlevele. A mai epizódban lesz szó űrben rekedt utasokról, Elon Musk titkáról, a zseniről, akit senki nem ért meg, és arról, hogy miért válik érthetetlenné szinte minden céges prezentáció. Előkerül még: Szaffi és Harry Potter.

Az első két témát bárki olvashatja, a levél második feléhez viszont csak Onlife Kör tagként férsz hozzá. Próbáld ki itt a tagságot 7 napig:

Get 7 day free trial

3 hét múlva itt az V. Onlife Vezetői Konferencia – a First Class jegy mellé hathavi Kör tagság jár. Nézd meg a programot és találkozzunk személyesen szeptember 27-én:

Megnézem a programot

Elon Musk két kérdése

Ma éjjel tér vissza a Boeing Starliner nevű űrkapszulája a Nemzetközi Űrállomásról – legénység nélkül. Az eredetileg nyolcnaposra tervezett útból várhatóan nyolc hónap lesz, és talán a legkínosabb házastársi beszélgetések követik majd.

• Hol voltál, drágám? Azt mondtad, egy hétre lépsz le!

• Ne haragudj, a Nemzetközi Űrállomáson ragadtam…

Az űrhajósokat ráadásul a SpaceX űrhajója hozza haza néhány hónap múlva. A Boeing nem értett egyet a döntéssel: szerintük a kapszula tökéletesen alkalmas lett volna a szállításra. A NASA erre csak annyit mondott:

„Mi a magunk részéről úgy gondoltuk, hogy a Boeing őrülten felelőtlen”.

Akárhogy is van, ez a hiba illeszkedik a Boeing korábbi fiaskóinak sorába, erről a Laza nyakkendő legutóbbi adásában beszélgettünk Marcival.

Miért képes a SpaceX (amely évekkel a Boeing után lépett be az űrpiacra) hazahozni két űrhajóst, miközben a Starliner nem tudja ugyanezt?

A kulcs: Elon Musk, pontosabban, Elon Musk két kérdése.

Tegyünk tisztába valamit: nem vagyok Musk-rajongó. A menedzsmentmódszereinek jó részével nem értek egyet, és az előző években a politikai szerepvállalása miatt képtelenség valós, tárgyilagos képet kapni a munkájáról.

Egy dolgot viszont el kell ismernünk: tudja, kit vegyen fel a cégeibe.

Az előző évtizedekben, amikor az Egyesült Államok (és a teljes nyugati világ) sorra fordult el a gyártástól a szolgáltatóipar, a pénzügyi szektor, és a szoftverfejlesztés felé, Musk sorra csapott le a legjobb emberekre a kemény iparágakból. (Ha érdekel a trend, itt egy kiváló könyv a témában 1999-ből.)

Hogyan? Két kérdéssel. Musk ebben a beszélgetésben elmondja, hogy mindig ugyanazt a két interjúkérdést teszi fel. Nem, nem a „new yorki ablakok számára” kérdez rá – az ilyen okoskodó kérdésekről már évtizede megmondta a Google, hogy nem működnek.

De akkor micsoda Musk két kérdése?

1. „Tell me the story of your life.” Meséld el az élettörténeted. Milyen döntéseket hoztál, és miért hoztad meg ezeket?

2. „Tell me about the most difficult problems you’ve worked on and how you solved them.” Mesélj a legbonyolultabb problémákról, amelyeket életedben megoldottál, és mondd el, hogyan csináltad. Azt mondja, hogy ez a kérdés különösen fontos, mert az a személy, aki VALÓBAN megoldotta ezeket a problémákat, pontosan tudják, hogyan oldották meg. Ismerik a részleteket. Akik csak úgy tesznek, mintha megoldották volna, talán 1-2 szinttel mélyebbre tudnak menni, de utána megakadnak.

Honnan ismerős ez a módszer? Ha részt vettél az Onlife Management Bootcampen, vagy olvastad Az eredményes kiválasztás kézikönyve c. könyvet, akkor pontosan tudod, hogy a kiválasztási módszertanunk erre a két kérdésre épül.

• Mesélj egy kicsit magadról!

• Viselkedésalapú kérdések konkrét helyzetekről, majd szondázó kérdések, ahol a mélyére ásunk annak, amit a jelölt tett.

Ennyire egyszerű. A gyakorlat persze bonyolultabb, de nincs a kiválasztásban semmi mágia, semmi titok, semmi „megérzés”. (Na jó, megérzésből talán van egy kicsi.) Leülteted a jelöltet, és érdeklődve (rendszeresen szondázva!) végighallgatod a (szakmai) élettörténetét. Erről szól az önéletrajz. Erről szól az interjú. És végül erről szól a döntés is.

Minél több kiegészítő módszerrel, kérdőívvel, teszttel, panelinterjúval, AC-val, DC-vel, szituációs gyakorlattal, próbamunkával, személyiségprofillal, horoszkóppal (igen, nem viccelek, ez is új trend) egészíted ki a kiválasztási folyamatot, annál nagyobb az esélye, hogy elveszik a lényeg.

Megismerted a jelölt élettörténetét? A mélyére ástál annak, hogy valóban ő oldotta meg ezeket a problémákat? És ha igen, akkor hogyan?

A fenti eszközök (kivéve a panelinterjút és a horoszkópot) mind hasznosak lehetnek, de ha a végén a baromi hosszadalmas folyamatból kimarad a lényeg, akkor mi értelme?

A lényeg pedig Musk két kérdése.

Mesélj az életedről, és mesélj a problémákról, amelyeken dolgoztál.

Nem mindig a zseni a legjobb tanító

Cormac McCarthy-t az előző évszázad legjobb amerikai regényírójának tartják. Mára sok műve megjelent magyarul, több könyvéből (mint a Nem vénnek való vidék vagy Az út) hollywoodi sikerfilm készült. Egy újságíró egyszer megkérdezte tőle, hogy hogyan képes ennyire erőteljesen írni, honnan fakadnak fel ezek a regények. Egy példázattal válaszolt:

„Ismertem egy fickót Georgiában, akit a legjobb fürjvadásznak tartottak egész Amerikában. Reggeltől estig képes volt lőni, és mindent eltalált, ami csak előtte volt. Az egyik vadásztársa meg is jegyezte: »Nálad jobb vadászt még sohasem láttam. Hogyan csinálod, nyitott szemmel lősz, vagy az egyiket becsukod?« A vadász néma csendben gondolkozott fél percig, majd újabb fél percig, míg végül megszólalt: »Nem tudom.«”

Néhány hónapja beszélgettem Bartha Beával, a Lean Enterprise Institute coachával a munkabetanításról. Bea egyik legfontosabb üzenete az adásban az volt: attól, hogy valaki kiválóan végzi a feladatát, nem biztos, hogy ő lesz a legalkalmasabb a betanításra. Sőt, a kettő gyakran ellent mond egymásnak!

Ritka a zseni, és ritka a jó tanító. Az, hogy a kettő egy személyben lenne megtalálható: még ritkább. A zseni (és érts ide bárkit, aki egy területen nagy teljesítményre, kiemelkedő eredményekre képes) valószínűleg annyira elmélyül a munkájában, a feladataiban, hogy nem gondolkozik rajta, nem alkot elméleteket, egyszerűen csinálja. Nagy erőssége a tapasztalat és tudás, de nehezen tudja ezt hasznossá tenni mások számára. (Ha egyáltalán képes rá.)

A jó tanító ezzel szemben megfigyel, gondolkodik, absztrakt elméleteket alkot, rendszerez, és a végén egy tanítható, másolható modellt ad át a tanítványainak. Előnye, hogy hasznos lesz a tanítása a hallgató számára – nagy nehézsége azonban, hogy épp ezért nem lesz olyan sikeres a munkájában, mint a zseni. (Hogy lehetne, ha ahelyett, hogy a munkáját csinálná, a munkáján gondolkodik?

Részben igaz tehát az a cinikus mondás: „Aki tudja, csinálja, aki nem, az tanítja.”

Mi tehát a megoldás? Az, ha a a zseni és a jó tanító együttműködik. Ha látják egymás értékeit, és kiegészítik egymás munkáját. Erre rájöttek a világ legjobb üzleti iskoláiban, ahol a professzorok rendszeresen hívnak gyakorló vezetőket, döntéshozókat, szakembereket az óráikra. De miért ne történhetne ez fordítva is? Miért ne hozhatnánk mi magunk a céghez a zsenik mellé „professzorokat”? A zseni lövöldözzön a fürjekre – a tanító pedig jegyezze fel minden mozdulatát. Vegye fel videóra, készítsen róla rajzokat, ábrákat, és hívja be a tanórára, hogy a fürjvadász-tanoncok az ábra mellett lássák azt, akiről az ábra szól.

Hogyan hat a hőség az agyra?

Megdöbbentő (de cseppet sem meglepő) kutatást közölt az APA (ez a nagybetűs apa, az Amerikai Pszichológiai Társaság) a hőség mentális hatásairól. Nem, nemcsak te érzed úgy, hogy melegben idegesebb vagy, és kevésbé tudsz koncentrálni. Hőség idején látványosan:

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal. A mai levélben olvashatsz:

• egy személyes meghívásról, ahol egy különleges élő podcastfelvételen és beszélgetésen vehetsz részt (nézőként vagy szereplőként),

• egy üzleti kudarcról, amely miatt egy évtized ment a kukába,

• a tanulás 3 legfontosabb akadályáról,

• és arról, hogy miért olvass régi könyveket.

Ha témád, kérdésed van, küldd el nekünk a hello@onlife.academy címre!

200 adás, 300 koccintás

Néhány napja megjelent az Onlife Menedzsment Podcast kétszázadik adása. Az előző négy évben több száz órát beszélgettünk menedzsmentről, vezetésről, és már karrierről is az Onlife Körben. A következő hónap az ünneplésről és közösségépítésről szól:

• Koccints és ünnepelj velünk augusztus 30-án a Mixátban. A beszélgetés és kapcsolatépítés mellett részt vehetsz az első élő podcastfelvételünkön (ha akarsz, a mikrofon elé is odaülhetsz), és 80 hozzád hasonló vezetővel ismerkedhetsz meg egy délután alatt. Kattints ide és foglald le a helyed (csak 9 990 Ft).

• Szeptember 27-én itt a SPRINT: A menedzsment sebessége konferencia, ahol egy szuperintenzív képzési napot töltünk együtt 300+ vezetővel. Ilyen változatos előadói gárdával még sohasem találkozhattál Onlife-rendezvényen:
  – nemzetközi nagyvállalattól a hazai kis cégig,
  – szoftverfejlesztéstől állateledel-gyártásig,
  – 40 milliárdos beruházási projektektől az egyik legnagyobb hazai online újság megalapításáig találkozhatsz nálunk előadókkal és vezetőkkel. Foglald le a helyed és a kedvezmény mellé a videófelvételeket is megkapod ajándékba (még pár napig.)

„Zoltánnak viszont a karkötő volt az álma”

• „Már az elején látszott, hogy ez egy sehova nem vezető sztori”

• „A tulajdonosok még ekkor sem adták fel a reményt”

• „30 év után ismertem fel, hogy nem tudok vállalkozni”

Egy 8. kerületi étteremben egyedül ülve olvastam a Telex riportját a 10 éve indult Liber8 okoskarkötőről. Azt vettem észre, hogy a szomszéd asztalnál furcsán néznek rám. Talán túl látványosan ingattam a fejem, ahogy a fenti mondatokat olvastam? Sóhajtoztam? Nem tehetek róla: szinte fizikai fájdalmat éltem át, ahogyan az alapítók és befektetők kíméletlenül őszintén értékelték a kukába dobott évtizedet.

Persze, a néhány százmillió forintért is kár. Sokkal jobban fáj azonban az a 10 év, amelyet okos, intelligens, tehetséges szakemberek öltek egy halva született üzletbe. Egy kérdés járt a fejemben: „Miért? Hogyan történhet meg ez?”

Aztán rájöttem, hogy ez a cikk mindannyiunkról szól.

• „Láttam az árulkodó jeleket, de nem figyeltem rájuk”

• „A barátaim mondták, hogy ez hülyeség, de nem hallgattam rájuk”

• „Éreztem, hogy valami nincs rendben, de maradtam”

Mennyi ilyen mondat hangozna el a saját életünkből, cégünkből, karrierünkből, kapcsolatainkból? Oké, talán nem egy évtized ment a levesbe, és talán nem költöttünk el befektetői százmilliókat sem. De mennyit spórolhattunk volna, ha gyorsabban jövünk rá, hogy — EZ — NEM — MŰKÖDIK? Ha nem egy évig, hanem egy hónapig maradunk a zsákutcában?

Hetek óta készülök az előadásomra, amellyel szeptember végén megnyitjuk az V. Onlife Vezetői Konferenciát. A tanulás sebességéről beszélek majd: hogyan tanulj a csapatoddal együtt gyorsabban? Hogyan vedd észre, hogy zsákutcában vagy, hogy rossz irányba haladsz, hogy kudarcot vallottál, méghozzá a lehető leggyorsabban?

Ez a mai menedzserek talán legfontosabb kérdése. Aki gyorsan tanul, behozhatatlan előnyre tesz szert. Aki lassan tanul, az időt és energiát éget teljesen feleslegesen. Ez pedig olyan luxus, amit kevesen engedhetnek meg maguknak.

Miért ennyire nehéz a tanulás? Hiszen ma mindenki „élethosszig tartó tanulásról”, „tanuló szervezetekről” beszél! Csak tudjuk, hogy hogyan kell tanulni… nem? Nem?!

Három dolog nehezíti a tanulást:

1. A tapasztalat csapdája. Azt gondoljuk, hogy pusztán azért, mert „évek óta csinálunk valamit”, már tanultunk is. „A tapasztalataimra támaszkodom! 20 éve foglalkozom ezzel!” A probléma: a tapasztalat nem egyenlő a tudással, és pláne nem egyenlő a tanulással. A tapasztalat megtörténik velünk. Nem kell semmit tenned hozzá: mindössze elvégzed a feladataidat. A tanulás már más tészta. Edwards Deming, a modern minőségtudomány atyja a következőt mondta erről:

„A tapasztalatainkra támaszkodunk” – ez a válasz érkezett egy nagyvállalat minőségirányítási vezetőjétől, amikor megkérdeztem, hogyan és milyen alapelvek mentén különböztetik meg a gyártás során fellépő problémákat. Az emberei ugyanezt a választ adták.

Ezzel a válasszal saját maga felett mondott ítéletet. Ez a válasz ugyanis garantálja, hogy holnap pontosan ugyanannyi problémájuk lesz a cégben. A tapasztalat elmélet nélkül nem tanít nekünk semmit. Sőt, a tapasztalatainkat lejegyezni sem tudjuk, hacsak nincs valamiféle elméletünk, ami mentén hipotéziseket állítunk fel és feljegyezzük azokat.

Szükséged van valamire, ami a tapasztalataidat tanuláson át tudássá, méghozzá szervezeti tudássá alakítja át.

2. A félelem csapdája. Ha rettegünk a kudarctól, a bukástól, ott a tanulás lassú lesz (vagy nem történik meg). Sokféle okból félhetünk. Talán attól félünk, hogy kirúgnak? Hogy megaláznak? Hogy csúnyán néznek ránk? Az is lehet, hogy az önképünk sérül: „Nem is vagyok jó vezető! Nem is vagyok jó vállalkozó! Nem vagyok ügyes / okos / tehetséges!” Ha ilyen félelmeink vannak, akkor nem akarunk tanulni, mert azzal be kellene ismernünk: valami nem úgy történt, mint ahogyan gondoltuk.

3. A remény csapdája. „A depresszió gyökere a remény.” Szép dolog a remény, de meddig észszerű reménykednünk? Meddig észszerű kitartanunk a vágyaink és álmaink mellett? Észszerű-e azt gondolnunk, hogy a kollégánk, aki 15 éve hazudik és csal, holnaptól megváltozik? Észszerű-e, ha úgy gondoljuk, hogy valamilyen csoda folytán holnapra minden megváltozik?

A Telex-cikkben szerepel egy félelmetes mondat:

„Zoltánnak viszont a karkötő volt az álma.”

Mennyire rugalmasak a vágyaink és a reményeink? Semennyire? Ott nem lesz agilitás, és a tanulás is rettenetesen lassú lesz – ha egyáltalán megtörténik. A „Hogyan lesz 2+2=5?” kérdésre akkor sem találunk választ, ha életünk végéig kutatjuk. (Ha példát keresel, nézd meg az „elnyomott magyar feltaláló vízautóját”.)

Neked hol van szükséged tanulásra? A fenti csapdák közül melyik akadályoz leginkább? Nincs rendszered? Félsz? Vagy még mindig reménykedsz – talán nem észszerűen? Ha igen, akkor jól jöhet egy külső szem. Találkozzunk szeptember 27-én, és beszélgess más vezetőkkel. Kérj tanácsot és őszinte visszajelzést a helyzetedre. Ne várj 10 évet: akkor sem, ha most valóban „a karkötő az álmod”.

„Biztosra” akarsz menni? Használd a Lindy-hatást

„A 30 legjobb önfejlesztő és üzleti könyv” – jött szembe velem egy hirdetés a Facebookon, és a listát látva elszomorodtam. Nem azért, mert a listán található könyvek rosszak. Nem, sőt! Van közöttük néhány, amit én is ajánlanék.

Egyetlen okból lettem szomorú: a listán található szerzők közül szinte mindenki él.

Nem, nincs bennem vérszomj: hosszú életet kívánok minden írónak! De vajon mekkora az esélye, hogy a történelem 30 legjobb önfejlesztő és üzleti könyve közül mindet az előző 20 évben írták, többségében amerikai, 30 éves szerzők?

Szinte nulla.

A tanulás sebességét drámaian növelheted, ha olyan tudást szerzel, ami szinte biztosan hasznodra válik, és ami időtálló. Ami nem évül el, nem egy gyorsan múló trendet jelent, hanem karriered végéig elkísér. A többi könyv is lehet hasznos – ahogyan az IKEA összeszerelési útmutató is az, egészen addig, míg össze nem raktad a Billy-t.

„Na jó, de ezt honnan lehet tudni?” – kérdezed, teljesen jogosan. Hiszen honnan tudhatnád, hogy milyen készségekre lesz szükség 50 év múlva? Hogy melyik könyv lesz hasznos a karriered végéig? A jó hírem, hogy van erre egy jó, de kevesek által használt módszer.

Ez a Lindy-hatás. A lényege, hogy a nem romlandó / múlandó javak (tárgyak, eszmék, gondolatok) közül azok rendelkeznek a legnagyobb várható élettartammal, amelyek már régóta velünk vannak.

Erről ír Nassim Nicholas Taleb is az Antifragile című kiváló könyvében:

Ha egy könyv 40 éve forgalomban van, akkor arra számítok, hogy további 40 évig kapható lesz. De ha még 10 évig nyomtatják, akkor már arra számítok, hogy újabb 50 évig nyomásban lesz! Ez a szabály arra utal, hogy miért nem öregednek bizonyos dolgok úgy, mint az emberek – épp fordítva! Minden egyes év, amit kihalás nélkül túlél, két évet ad hozzá a várható élettartamhoz! Azt jelzi, hogy az adott dolog igen robusztus.

Sokan gondolnak úgy a „tanulásra”, mint a legújabb trendek hajhászására. Mindig az aktuális bestseller-listákról olvasnak, mindig az aktuálisan felkapott témákkal foglalkoznak. Ezekkel valóban érdemes foglalkozni, de megjelenik a tanulásunkban a Lindy-hatás? Olvasunk olyan szerzőktől, akiket szinte biztosan olvasni fognak 100 év múlva is? (Nem véletlenül hívtuk meg dr. Hoványi Mártont, az ELTE docensét előadóként a szeptemberi konferenciára: a gondolkodás sebességéről beszél majd, és egy olyan művet elemzünk együtt, amelyet talán életed végéig emlegetsz majd.)

Ki lesz a következő szerző, akit a Lindy-hatás miatt olvasol? Talán nem annyira hasznos, mint a “Beginners guide to AI”… de lehet, hogy maradandóbb.

Ha van ilyen olvasmányod, oszd meg velünk kommentben!

Üdv,
Ungvári Péter és az Onlife csapata

Share

Leave a comment

Jövök a konferenciára

• beszélünk a vívás vezetői tanulságairól,

• megnézzük, hogyan dönts rúdugrási világcsúcsokat a munkahelyeden,

• és elmondom azt is, válhatsz Milák Kristóffá a saját pocsolyádban.

De előtte egy kérdés:

Mennyire vagy gyors menedzser?

(éjfélig élnek a bónuszok)

Egy hete indult a regisztráció a SPRINT: A menedzsment sebessége témájú V. Onlife Vezetői Konferenciára. A helyek rohamosan telnek, a tavalyi létszámhoz képest időarányosan már kétszer annyian vásároltatok jegyet, egészen különböző iparágakból és pozíciókból. Az eddigi jelentkezők között van (most másoltam ki a táblázatból):

• Projektmenedzser

• Development Lead

• Delivery manager

• Termelési és műszaki vezető

• Folyamatmérnökségi vezető

• HR vezető

• Head of Solution Engineering

• Professional Services Director

• Area Sales Manager

• Pénzügyi vezető

• Head of R&D

• ügyvezető

• …és még sorolhatnám.

Két dolog biztosan közös bennük:

• Képesek a gyors döntésre.

• Nincsenek szabadságon :)

Azért írok, mert ha gyors vagy, ma éjfélig megcsípheted az értékes bónuszokat a jegyed mellé:

• Örökre hozzáférsz konferencia minden előadásának videófelvételéhez
  (19 990 Ft érték)

• 30 perces konzultáció a vezetői kihívásaidról az év végéig (First Class jegy mellé)

Az előadói lista felét is megosztom veled a levélben (a másik feléért nézz át az oldalra):

Olyan előadókat hívtunk, akiket mi is hallanánk konferenciákon – és akikkel alig találkoztunk ilyen szerepben. Az előadások utáni szünetben egy kényelmes lounge sarokban fotelekben ülve beszélgethetsz velük, és felteheted a kérdéseidet is.

Kérlek, hozz döntést ma éjfélig:

1. Ha teheted, vedd meg a jegyed ezen az oldalon.

2. Ha engedélyt kell kérned, és a nyári szabadságok miatt lassabban megy a házon belüli ügyintézés, jelezd felénk egy válaszlevélben éjfélig, és augusztus végéig rögzítjük neked a bónuszokat.

3. Ha bizonytalan vagy, hogy neked szól-e a konferencia, vagy kérdéseid vannak, jelezd ma éjfélig – és ha meg tudunk győzni, péntekig rögzítjük neked a bónuszokat.

Nem szeretném, ha lemaradnál – szeretnénk, ha átgondolt, de gyors döntést hoznál. Ez is a menedzsment sebessége.

Nézd meg a részletes programot, előadói listát, és hozz döntést itt:

Mutasd a részleteket

A támadás előnye

A mai Vezérfonal írása közben fél szemmel a magyar kardcsapat olimpiai elődöntőjét néztem. Micsoda mérkőzés volt! Micsoda izgalmak! A gyenge kezdés után Rabb Krisztián elképesztő vívással hozta vissza a csapatot a vereség küszöbéről – 32 pontnál a pontok felét ő szerezte meg.

Bevallom: nem értek a víváshoz, de gyermekkorom óta élvezem, ahogyan négyévente izgulhatok értük. (Igen, én is azok közé tartozom, akik bizonyos sportágakat csak ilyenkor követnek. Mea culpa!) Egészen a mai napig nem néztem utána a szabályoknak sem. Elég egyszerűnek tűnt: aki hamarabb talál, azé a pont.

De mi a helyzet, ha egyszerre találnak be? Most először olvastam utána alaposabban, hogy miért mondják a közvetítők: „A támadás előny. Szilágyi Áron hamarabb támadott, övé a pont.” Döntetlen találat esetén ugyanis valóban az kapja a pontot, aki hamarabb lendült támadásba, aki kockázatot vállalt. A bírók a lassított felvételeket visszanézve, tizedmásodpercek alapján döntik el, hogy ki lendítette hamarabb a karját, és ki húzta vissza mégis az utolsó pillanatban – amit kihasználva a másik fél mellkason szúrta.

Olyan ez, mint az élet fél órába sűrítve. A vívó egész életében arra készül, hogy abban a tizedmásodpercben, amikor megnyílik egy lehetőség arra, hogy okos kockázatot vállaljon, és ezzel pontot szerezzen, azonnal lecsapjon rá. (Szó szerint!) Persze, közben folyamatosan védekezik is – de ha csak védekezik, biztosan veszíteni fog. Még ha véletlenül el is találja a támadó ellenfelét, a pontot nem ő kapja: a támadás előny.

Ma beszélgettem egy ügyfelünkkel, aki arról mesélt: bizonytalanság, félelem, bénultság veszi körbe a szervezetben. „Mindenki kivár” – hallom értékesítőktől és vezetőktől egyaránt. Mire? Nem tudják.

Védekeznek. És védekeznek. És védekeznek. És védekeznek.

Vannak emberek (és, sajnos, vezetők is), akik egész életüket védekező állásban élik le. Miért? Mert támadni kockázatos. Ez pedig valóban így van: a támadással egy tizedmásodpercre sebezhetővé teszed magad, átmozdulsz az ellenfél oldalára, sőt, talán belesétálsz a kardjának hegyébe.

Hosszú távon azonban a legkockázatosabb stratégia, ha csak védekezel. A támadó ugyanis mindig előnyben van, akkor is, ha te ugyanabban a pillanatban böksz oda. Mivel ő támadott, övé az előny.

Kell erre jobb bizonyíték Rabb Krisztiánnál, aki elképesztő agresszíóval támadta le ellenfeleit, és élete első olimpiai vívásán egymaga fordította meg a mérkőzést? A női kézilabdaválogatott egyik tagja hasonlóról beszélt az Angola elleni döntetlen után: „Senkinek nincs elvárása feléjük, nincs vesztenivalójuk, ezért okozhatnak nagy meglepetést.” Megverték a spanyolokat is. Miért? Mert ha nincs vesztenivalóm, akkor szabadabban támadhatok. Nálam lehet az előny.

Vezetőként milyen helyzetben vagy? Ostromlott vár vagy, ahol állandóan az újabb támadástól tartasz, és valamilyen felmentő seregre vársz? (Fun fact: az ostromok során meglepően gyakran vezettek a védők ellentámadást.) Úgy érzed magad, mint akit sarokba szorítottak, és csak reagálsz mások döntéseire? Csak védekezel?

Gondold át, hogyan támadhatsz többet. Legalább naponta egyszer. Egy apró bökés a jó irányba. Talán csak napi 10-15 percben. Hol mehetsz át végre egy picit offenzívába? Hol lehet végre nálad az előny – ha csak egyetlen támadás erejéig is? Mondjuk holnap.

Ha nem teszed, akkor talán nem történik nagy baj – de az igazán nagy lehetőségekről újra és újra lemaradsz.

Egy sikeres amerikai vállalkozó ismerősöm mesélt arról, hogy a céges ügyvédje zseniálisan okos fickó. Több mint egy évtizede dolgozik vele, és valószínűleg 7-800 ezer dollárt visz haza évente. Az ismerősöm viszont ennek tízszeresét. Egyszer megkérdezte tőle: „Annyi és annyi jó ötletet hoznak eléd az ügyfeleid – szerződéseket, befektetési lehetőségeket –, és látod, hogy sikeres vállalkozókról van szó. Miért nem fektetsz be az ötletükbe? Miért nem szállsz be a cégükbe?” Az ügyvéd ezt válaszolta: „Sokszor gondolkoztam rajta, de végül annyira kockázatosnak láttam, hogy inkább nem vállaltam.”

Mivel ügyvédként folyamatosan a kockázatokon és veszélyeken kell gondolkozniuk, aránytalanul nagynak látják azokat. Épp ezért lemaradnak a jó lehetőségekről is – ahol szintén van kockázat, de a várható nyereség messze-messze-messze nagyobb.

Pusztán védekezve nem lehet igazán sikeres vezetői karriert befutni. Szakértőit? Valószínűleg igen. De minél magasabbra jutsz, annál inkább feladatod a támadás.

Mert a támadás: előny.

Még egy centiméter

Armand “Mondo” Duplantis a világ legjobb rúdugrója. A svéd-amerikai magasugró tartja a jelenlegi világrekordot, 624 centimétert. És a korábbiakat is:

• 623 centimétert,

• 622 centimétert,

• 621 centimétert,

• 620 centimétert,

• 619 centimétert,

• 618 centimétert,

• és 617 centimétert egyaránt.

Minden egyes centiméter hónapok, vagy akár évek munkáját jelentette. A róla megjelent dokumentumfilmben (A következő centiméter) bemutatja, hogyan dolgozik napról napra, hétről hétre azon, hogy millimétereket faragjon a szinte tökéletes mozdulatsoron.

A filmben mégsem egy megszállott, teljesítménybolond rabszolgát láttam. Egy jókedvű, könnyed, szerény fiatal srác, és az őt gyerekkorától építő családja (apja és anyja edzi és menedzseli a karrierjét) egészen hétköznapinak tűnt. Azt leszámítva, hogy 6,24 métert ugrik, ha jó napja van.

Megdöbbentő, hogy micsoda képességek vannak még az emberekben. Lehet találni egy újabb centimétert. És még egyet. És még egyet.

És a jó hírem, hogy a céged, a szervezeted, és az üzleti világ nem rúdugrás. Vannak olyan területek a szervezetedben, ahol évek óta nem kérdezte meg senki: „Tudjuk magasabbra tenni a lécet?” Mindenki megszokta már, hogy ott van. És a jó hírem, hogy (ahogyan Duplantisnak sem, úgy) neked sem kell emiatt „kegyetlenné” vagy „teljesítménybolond rabszolgahajcsárrá” válnod. De a lécet fel kell emelned hozzá.

És igen, ez is a támadás egyik módja.

Milák Kristófnak belépni tilos

„Ilyet én még nem láttam, és ezt vállalom, az alatt a közel hatvan év alatt, amióta itt vagyok a sportágban” – ezt mondta Sós Csaba, az úszók kapitánya, Milák Kristóf teljesítményéről. Vannak olyan, kiemelkedő tehetségek, akiknek minden könnyebb.

Amerika egyik legjobb humoristájáról, Norm Macdonaldról mondták társai: „Lusta volt, nem sokat készült, de ő volt a legjobb.”

Ha ilyen embereket látsz, talán a csodálat, talán az irigység fog el – talán mindkettő. Vállalkozóból, vezetőből, menedzserből is van ilyen: ösztönös zseni.

Nekik nem szól az Onlife Kör: menedzsmentvilág Milák Kristófjai, a belépés tilos! :)

A csúcsteljesítmény és a sikerek azonban nem csak számukra vannak nyitva. Vannak technikák, módszerek, gyakorlatok, eszközök, amelyeket rengeteg gyakorlással elsajátíthatsz, és eljuthatsz a legjobbak közé. Még sportolók között is ezernyi ilyen bajnok van – az üzleti életben pedig pláne.

Szóval, ha ilyen embert látsz, csodáld bátran. Talán többet kell dolgoznunk, mint nekik, de az olimpiai medence számodra is nyitva áll.

Barátsággal,
Ungvári Péter és az Onlife csapata

U.i.: remélem, már lefoglaltad a helyed a konferenciára. Találkozunk szeptember 27-én!

Tovább az oldalra

Subscribe now

Ajánlom neked az Onlife barátait

Az előző hetekben több önéletrajzot is kaptunk kiváló vezetőktől és szakemberektől, akiket bátran ajánlunk a figyelmedbe.

Kehy Zoltán ügyfelünk és barátunk Key Account Managerként és értékesítési vezetőként vitt sikerre csapatokat szolgáltatási piacon, B2B területen. Segíts megtalálni következő pozícióját, vagy igazold le te a csapatodba! Az önéletrajzát itt találod, hivatkozz ránk bátran, és kérlek, nyomj egy lájkot a posztjára LinkedInen. Az önéletrajzot innen tudod letölteni.

Egy másik kedves ügyfelünk, Bényei Csenge írt az Onlife Kör Discord-csatornára édesanyja kapcsán, akinek augusztus 1-gyel bezár a munkahelye:

„Ha tudtok a cégeteknél valamilyen lehetőség gazdasági területen, adminisztrátori, ügyintézői szinten, egy nagyon fiatalos, végtelenül precíz és nagy munkaterhelést elbíró, nagy felelősségtudattal rendelkező hölgynek, aki nagyon-nagyon szeretne végre egy tisztességes munkahelyet, kérlek, keressetek

Eddig postavezetői feladatokat látott el, az auditorok szerint az ő postájuk volt az egyik legprecízebb az országban ami nagyrészt neki köszönhető, szinte soha nem találtak szabálytalanságokat, hibákat. Jól tűri a monotonitást, kezeli az Excelt felhasználói szinten, gyorsan megtanulja az egyedi vállalatirányítási rendszereket is, jól kezeli a változásokat. Régebben gazdasági ügyintézőként is dolgozott, így egy pénzügyi asszisztensi feladat sem állna messze tőle. A partnerek nagyon szeretik, magas szintű vevőközpontúság jellemzi. Az alábbi lokációk lehetnek érdekesek számára: Zsámbék és környéke, Budaörs, Törökbálint, Érd, Budapest budai oldala, esetleg Csepel környéke.”

Egy további ügyfelünk (aki egyelőre névtelen szeretne maradni, de kérésre összekötünk vele) szintén váltást tervez a következő hónapokban. Szoftercsapatok vezetőjeként dolgozott az előző 10 évben (Head of Product Development, Department Lead, Development Lead), frontend és backend területen egyaránt, agilis szemlélettel, üzleti tapasztalattal.

Ha érdekel, írj a hello@onlife.academy címre, és összekötünk velük.

„Barbara, írd a csekket!”

Nem irigylem a munkatársaimat és a családomat, amikor rákattanok valamire. A családi nyaraláson pont ez történt: 6-8 órányi monoton autóvezetés közben több száz Shark Tank pitchet hallgattam végig, életemben először. már ismeri ennek súlyos következményeit: azóta minden új podcast epizódban, a mastermind találkozókon, a meetingjeinken, sőt, még a hatalomtechnikai mesterkurzuson is unalomig ismétlem a Shark Tank-példákat.

Az amerikai műsor egyik legizgalmasabb zsűritagja a kanadai üzletember, Kevin O’Leary. A DiSC alapján ízig-vérig piros befektető, aki kőkeményen és egyenesen mondja a vállalkozók szemébe: „Emberiség elleni bűncselekmény ennyi veszteséget összehozni. Gyűlölöm az ötleted.”

Ha túl durvának találod ezt a mondatot, nem vagy egyedül. Legalább tízszer fordult elő, hogy Kevin brutális visszautasítása után a mellette ülő Barbara Corcoran a következőt mondta: „Nem értek egyet Kevinnel. Szerintem fantasztikus az ötlet, és ti is nagyon jó csapat vagytok, jó a termék is…”

O’Leary ezután oldalra fordul, és a következőt mondja a tőle megszokott nyers stílusban:

„Barbara, írd a csekket!”

Barbara természetesen nem ír csekket. Miután elmondja a felvezetőt, lényegében megismétli, amit Kevin mondott a vállalkozóknak (sokkal enyhébben), majd kiszáll a játékból. Nem tesz pénzt az üzletbe.

Ez a jelenet jutott eszembe, amikor a minap egy kifakadást olvastam az RTO (Return To Office) kapcsán.

„Mindenki hülye, aki visszarendeli az embereit az irodába!” – szólt a poszt, ennél kicsit részletesebben.

Egyrészt, meglepődtem, hogy néhányan még mindig ennyire élénken részt vesznek ebben a vitában. Nem futott le már ez a vita 1-2 évvel ezelőtt? Azóta az irodába visszatérés nyers tény: a világ nagy része visszatért a 2020 előtti kerékvágásba, egy kis hibriddel megfűszerezve.

Másrészt, rájöttem, hogy nem érdekel. Nem érdekel a véleménye, mert nem számít a véleménye. (Akkor sem számítana, ha az ellenkezőjét mondaná.) Ne érts félre: az én véleményem sem számít. Az egyetlen dolog, ami számít:

„Barbara, írd a csekket!”

Úgy véled, hogy a távmunka a jövő, mert a világ legjobb szakemberei csak távmunkában lesznek hajlandóak dolgozni? Úgy gondolod, hogy a valódi tehetségeket nem éri majd hátrány az előléptetéseknél, fizetésemeléseknél, ha nem járnak be az irodába? Úgy látod, hogy a távmunka nemcsak nem hátráltatja, hanem elő is segíti az innovációt? A jövő a négynapos munkahét, mert mindenki sokkal hatékonyabb így?

Elő a csekkfüzettel, Barbara: rátaláltál életed befektetésére! Már ma dönthetsz úgy, hogy:

• otthagyod a jelenlegi munkahelyed, és keresel egy full remote pozíciót, ahol senkinek nem kell érvelned a távmunka előnyeiről, és az iroda borzalmáról;

• megszabadulsz minden befektetésedtől, ahol irodába kényszerítik az embereket: ehelyett csak olyan részvényeket vásárolsz, ahol távmunkában dolgoznak a kollégák;

• indítasz egy vállalkozást, ahol bevezeted a négynapos rugalmas munkahetet távmunkában, átlátható és nyilvános fizetésekkel, lapos és hierarchiamentes szervezettel;

• keresel egy ilyen vállalkozást, és betársulsz oda tulajdonosként és kollégaként, hogy együtt verjétek meg a 20. században ragadt, idióta, régimódi, kontrollmániás versenytársakat.

Angolul erre azt mondanák: „Put your money where your mouth is.”
Vagy talán még helyesebben: „Put your mouth where your money is.”

A beszéd olcsó. A vélemény nem kerül sokba. Én is csodáltam az önkiszolgáló kasszasort a Tescóban („Milyen hatékony! Milyen modern!”), ameddig rá nem jöttem, hogy a hűtős áruval telepakolt bevásárlókosárral csak ilyen kasszához állhattam be Budaörsön. Fél óra volt. Azóta elkerülöm a környékét is.

A vállalkozók és vállalatvezetők megírták a csekket. Egyesek az irodai jelenlétnek, mások a hibrid munkának, a harmadik csoport pedig a rugalmas távmunkának írt csekket. Mindhárom választást tisztelem, mert a saját bőrüket viszik a vásárra.

Ha úgy látod, hogy rossz lóra tettek: örülj neki! Hiszen épp most láttál meg egy piaci rést, ahova betörhetsz. Hatékonyabban, alacsonyabb pénzért hozhatod el a legjobb embereket bárhonnan? Jobban dolgoznak majd nálad a négynapos munkahét során, távmunkában? Drámai a növekedés? Itt a tökéletes versenyelőny receptje! De ha ezt komolyan gondolod, akkor jön a következő lépés:

„Barbara, írd a csekket!”

Visszakaptam a hitemet

Ritkán járok üzleti rendezvényekre. Túl sokszor égettem meg magam velük, épp ezért rendkívül válogatósak vagyunk abban, hogy hova megyünk résztvevőként, vagy előadóként.

Az előző hónapban azonban két konferencia is olyan magasra tette a lécet, hogy muszáj írnom róluk.

XI. Nemzetközi Lean Konferencia és Katie Anderson felvezető workshopja

Képzeld magad elé a helyzetet: a próbaidődet töltöd egy autógyártó cégnél, ahol irodai munkát végzel majd, de az első hónapokban a szalag mellett dolgozol. Miért? Mert a vállalat fontosnak tartja, hogy beleláss az értékteremtő folyamataikba, backoffice munkatársként. Az egyetlen dolgod, hogy az autó festéséhez szükséges két dobozt összeöntsd: a festéket és az oldószert.

Egyik nap hangos kiáltozásra leszel figyelmes a gyártósoron: azt kiabálják, hogy a festék lefolyik! Nem ragad meg az autón. Valamit elrontottál. A kollégáid végignézik, ahogyan száz autóról csepeg le a festék. Egy örökkévalóságnak tűnik, míg a főnököd odaér hozzád. Mi jár a fejedben? „Ki fognak rúgni. Nekem végem. Ennyi volt. Miért nem figyeltem jobban?”

A konferencia főelőadója, Katie Anderson ezzel a történettel nyitotta előadását. A sztori főszereplője, Isao Yoshino élte át ezt a Toyotánál. Ahogyan a főnöke reagált a hibájára, nemcsak őt, hanem a konferencia közönségét is meglepte. Egyrészt, kiderült, hogy a festékdoboz és az oldószeres doboz szinte teljesen ugyanúgy néz ki: nem csoda, hogy a fiatal Yoshino elkövette ezt a hibát. A főnöke nem kiabált, sőt, megértő volt. Nem az egyént hibáztatta, hanem felelősséget vállalt a folyamatért.

De történt ott valami más is, ami igazán meglepő. Kitalálod, hogy mi? Írd meg válaszlevélben (hello@onlife.academy), a következő Vezérfonalban megírom a megoldást.

Katie Anderson könyve, előadása, és workshopja egyetlen téma köré szerveződött: a tanulás. Hogyan segíthetjük az embereinket abban, hogy tanuljanak – és hogyan tanulhatunk eközben mi magunk is? Ennek legfőbb eszköze a kérdezés – de nem akármilyen kérdezés! A sugallmazó, irányított, vagy épp álkérdések alig segítik a tanulást, hiszen ezekkel is megmondjuk a csapattagunknak, mit tegyek. Átvesszük tőle a gondolkodás felelősségét. Katie kulcsgondolata:

„Do not own the thinking: own the thinking process!”

Azaz: ne gondolkozz a csapattagjaid helyett, hanem arra figyelj, hogy ők maguk alaposan végiggondolják a kérdéseket! A kettő között radikális különbség van. Előbbi esetben te gondolkozol, ők végrehajtanak. Utóbbi esetben te csak azt biztosítod (és várod el), hogy ők maguk helyesen, és minden oldalról végiggondolják a kérdést. A gondolkodási folyamatuk érdekel, erre figyelsz.

A konferencián nemcsak résztvevőként voltunk jelen: két szekcióelőadást tartottunk a One On One megbeszélésekről, ahol több mint 50-en vettek részt különböző KKV-któl és nagyvállalatoktól. Örülök, hogy több Kör-taggal is találkozhattunk! A szekcióban társelőadónk volt Szatmáry Gergely, az E.ON egyik vezetője (Head Of Back Office for Distributon System Operators), aki egy évtizede használja a One On One megbeszéléseket. Gergő, köszönjük, hogy megosztottad ezeket a tapasztalatokat a közönséggel!

A szervezésért gratulálunk Molnár Szabolcsnak, Antal Ágnesnek (aki a mi szekciónkért felelt), és a LEI Hungary teljes csapatának. Kedves tagjaink: ne hagyjátok ki a LEI rendezvényeit, találkozzunk itt legközelebb!

BA Bridge Konferencia

A módszertanok lekötöznek vagy megmentenek? Így tudnám összefoglalni az in[sprl] által szervezett konferencia kulcskérdését. Mire jó, ha módszertanok mentén dolgozunk, hogyan válasszunk módszertant a munkánkhoz, és hogyan kerüljük el, hogy a módszertanunk rabszolgáivá váljunk?

Kedves ügyfelünk, Gintl-Reszegi Marcsi meghívására keveredtem a Business Analysteknek szóló rendezvényre – és már az első előadásban kiderült, hogy jó helyen vagyok. A nyitóelőadásban ugyanis Marcsi bemutatta, hogy az üzleti elemzés egy gondolkodásmód, amely az élet egészen különböző területein lesz számunkra hasznos. (És valóban: sok menedzser tanulhat abból, ahogyan egy jó business analyst a problémákhoz közelít.)

A nap csúcspontja számomra Rékási Evelyn előadása volt, aki egy módszertani konferencián az emberek fontosságáról beszélt. Ez az első: az ember. Miután megismered az embereket, utána gondolkozz módszertanokról.

„A módszertan világítótorony, és nem egy meder” – mondta az előadásában, és ezt a hasonlatot én is rendszeresen használom majd. Néhány hónappal ezelőtt ugyanerről beszéltem a Vezetők Vezetője Mesterkurzuson: az ember az első, a rendszerek másodlagosak.

Gratulálok Marcsinak és az in[sprl] csapatának! Ha szoftverfejlesztési területen dolgozol, vagy együttműködsz ilyen csapatokkal, esetleg a csapatodban van Business Analyst, ne hagyd ki a következő konferenciájukat.

Könyvajánló

Hogyan fussunk gyorsabban, mint a villamos – ezzel a címmel jelent meg néhány hete Hűvös Ágnes, a Karson Consulting alapítójának könyve. Ágnes könyve nem a szokványos „üzleti önéletrajz” (a műfaj hallatán valószínűleg felhúzná a szemöldökét is). A leghétköznapibb témákról és élményekről ír: kávézásról, főzésről, villamos utáni szaladgálásról. Három sorral később azonban már az élet értelméről, halálról, boldogságról, veszteségekről beszél. Egy igazi hullámvasút, amiben az olvasó magára ismerhet: ilyen az élet.

A könyv rövid, könnyed, néhány oldalas történetekből és gondolatmenetekből áll, így bátran vidd magaddal tengerpartra, vagy lapozgass belőle a reggeli kávé mellett. Jó szívvel ajánlom. Gratulálok! (A könyvet itt rendelheted meg.)

Barátsággal,
Ungvári Péter és az Onlife csapata

Ez a Vezérfonal, az Onlife vezetői hírlevele. Mielőtt rátérünk a témákra, egy programajánló: május végén indul a Soft Power: Befolyásolási mesterkurzus.

Ezen a mesterkurzuson megváltozik, ahogyan a hatalomra nézel: az első napon megtanulod, hogyan válj a meggyőzés mesterévé. A második napon kézikönyvet kapsz a szervezeten belüli befolyásnöveléshez (így könnyebben viszel át változásokat, és építesz kapcsolatokat). A harmadik napon pedig megtanulod, hogyan indulj el a szervezeten kívüli kapcsolatépítésben: akár szakmai, akár kormányzati kapcsolatokról van szó.

A hétvégén zárjuk a jelentkezést az első napra. Nézd meg a tematikát itt és foglald le a helyed.

A mai levél tartalmából:

• az igazság pillanata és a Fico-merénylet vezetői tanulságai,

• az AI megváltoztatja a világunkat – most épp egy pofátlan „Schumacher-interjúval”,

• megnézzük, mit tanulhatsz a Forma-1 boxkiállásaiból,

• egy kivonat Trust Summitos előadásából,

• a levelet pedig Lőw Zsolttal, a Bayern másodedzőjével zárjuk.

  Kérd az Onlife vezetői tartamait hetente az inboxodba.

Az igazság pillanata

Kevés hálátlanabb munka létezik, mint a testőré.

Az időd 99,99999%-ában a munkád láthatatlan, monoton, unalmas. Beleolvadsz a védett személy hátterébe, és árnyékként követed, évekig-évtizedekig. Talán úgy vonulsz nyugdíjba, hogy valódi, éles helyzetben sohasem kellett bizonyítanod az eredményességedet.

• Nem használtad a fegyveredet.

• Nem tepertél le egyetlen támadót sem.

• Nem ugrottál a golyó elé.

Ha pedig eljön az igazság pillanata, arra senki nem figyelmeztet. Sétálsz a kordon felé, ahogyan tízezerszer tetted. Végignézel a csoporton, ahogyan milliószor végignéztél már. Eszedbe jut a tegnap esti veszekedés a feleségeddel. Felnézel az égre, sóhajtasz egyet, majd egymás után öt lövés dördül, és mire észbe kapsz, az igazság pillanata már véget is ért. Megmérettettél – életedben először, és talán utoljára.

Arról persze viták folynak, hogy Robert Fico testőreit könnyűnek találta-e a mérleg. A cseh gyorsreagálású rendőri egység parancsnoka, Lumiro Nemec szerint igen:

Nem tudom. Az mindenesetre biztos, hogy a videó alapján a teljes meglepődést és zavarodottságot láttam rajtuk. Ha lassítva végignézed a felvételt, láthatod náluk egyen-egyenként, hogy mikor esik le a tantusz: merénylet történt.

Az igazság pillanata nem csak a testőröket látogatja meg. A menedzser munkája is hasonlóan unalmas. A legtöbb döntésünk ráadásul visszafordítható. Amelyek pedig nem, azokra hosszú ideig készülünk. Mérlegelünk, beszélgetünk, gondolkodunk, és csak azután hozzuk meg őket.

Vannak azonban visszafordíthatatlan, nagy hatású, váratlan helyzetek, amelyek azonnali döntést és cselekvést igényelnek tőled.

• Elhangzik egy szexuális töltetű megjegyzés a meetingen a kolléganő prezentációja közben.

• Két kollégád összeverekedik a folyosón.

• Észreveszed, hogy egy csapattagod meghamisította az előző havi számait.

• A legjobb embered bejelenti, hogy felmond.

• Behívnak egy ketrecharc-meetingre, mert az osztály felét leépítik.

Az igazság pillanata alapvetően határozza meg a munkád, karriered, vagy akár az életed további részét. Ha jól reagálsz, példát mutatsz, jó döntést hozol, építed a reputációdat, és büszkén nézhetsz a tükörbe néhány évvel később.

Ha rosszul reagálsz, az az állásodba, hírnevedbe, vagy bizonyos helyzetekben a karrieredbe, akár a szabadságodba kerülhet.

És van egy rossz hírem is. Az igazság pillanatában az a jellem mutatkozik meg, amit az előző években, évtizedekben, az unalmas hétköznapokban építettél fel.

Tegyük fel, hogy Lumiro Nemecnek igaza van: a testőr valóban nem oda nézett, ahova kellett volna. Mondhatjuk, hogy szerencsétlen helyzet, bárkivel megtörténhet. De tényleg így van?

• Vajon nem fordult-e elő már százszor, hogy a testőr rossz irányba nézett, de nem kapott rá visszajelzést a feletteseitől?

• Talán újonc volt, az első munkanapján – milyen kár, hogy a merénylő nem várt az onboarding végéig. (A konkurensed is megvárja, míg betanul az új kereskedelmi igazgatód.)

• Lehet, hogy ő volt a leggyengébb láncszem, de „innen nem rúghatunk ki senkit, a mai munkaerőpiaci helyzetben nagyon nehéz ám testőrt találni”.

Rengeteg apró viselkedés, apró döntés vezet az igazság pillanatáig. Millió apró (és gyakran fájó) igaz döntés vezet oda, hogy a döntő pillanatban helyes döntést hozunk. És a borzasztó döntést is millió apró hiba, csalás, hazugság, pontatlanság, nemtörődömség előzi meg.

Ahogyan George S. Patton, a legendás amerikai tábornok mondta:

Ha az eredményes, helyes, bátor cselekvés az izommemóriád része, nem kell félned az igazság pillanatától sem.

Címlapos kamuinterjú Michael Schumacherrel

Mi sem példázza jobban a fenti alapelvet, mint ez a tragikomikus történet a legendás Forma-1 pilótával:

Ez a történet nem azért érdekes, mert valakinek volt egy ostoba ötlete. Menj fel LinkedInre és az első oldalon találsz egy ennél is rosszabbat. Akkor miért?

Képzelj el egy szerkesztőséget, ahol ez az ötlet megszületik, valaki megírja, valaki átnézi, valaki leokézza, valaki publikálja, és amikor a többiek elolvassák, nem szedik le azonnal.

Milyen szervezeti kultúra kell ehhez? Ez a cikk nem bug, hanem feature: természetes következménye egy mérgező, etikátlan, gátlástalan közegnek. És mi történik, ha elterjed ez a kultúra egy repülőgépgyártó cégnél? Erről beszéltünk pár hete a Laza nyakkendőben nal:

Elérhetetlen célok

Ha már Forma-1: a minap jött szembe ez a válogatás az előző évtizedek kerékcseréiről. Döbbenetes, hogy már 2 másodperc alatt vannak a leggyorsabb boxutcás kiállások. Néhány évtizede ez még 10 másodperc körül volt (igaz, akkor még tankoltak is), és az akkori nézők (meg persze a csapatok) már ezt is rendkívül gyorsnak érezték.

Mi lett volna, ha akkor azt mondják nekik: „Srácok, az a cél, hogy 2 másodperc alá vigyük a kiállást a következő évtizedekben.” Lehetetlennek tartották volna? Születtek volna cikkek arról, hogy mi a kiállások „elméleti határa”?

A SMART-célokat nem szeretjük (erről már beszéltünk ebben a sorozatban), és leginkbáb „achievable” (elérhető célok) szúrja a szemem. Miért ne tűzhetnél ki elérhetetlen, de ambíciózus célokat? Honnan a csodából tudnád, hogy mi elérhető?

Néhány hete javasoltam egy ügyfelünknek, hogy tűzzön ki egy elérhetetlen célt az idei évre. Ez nem szokatlan. Tudod, mennyi az elfogadható hibák száma a Toyotánál? Nulla. Elérhetetlen? Persze. És? Kit érdekel?

Szóval, ha most 8 másodperc nálatok a kerékcsere, lesztek valaha 1 másodperc alatt?

Ha már Toyota: Lean konferencia és workshopok június elején

A Lean Enterprise Institute Hungary számunkra a lean leghitelesebb képviselője itthon. Az előző években számtalan kiváló könyvet adtak ki, workshopokat és tréningeket hoztak el magyarországi cégekhez, és nemrég az Onlife Körben is találkozhattál velük a munkabetanításról szóló tananyagban.

Idén 11. alkalommal rendezik meg a lean éves csúcsrendezvényét. Ha termelővállalatnál dolgozol, folyamatfejlesztéssel vagy logisztikával foglalkozol, vagy egyszerűen csak ismered a leant és feltöltenéd a „raktáraidat” tömény tudással, inspirációval, és új kapcsolatokkal (mindössze egy nap alatt), akkor foglald le a helyed.

A konferencia előtti napon ráadásul egy ex-toyotás lean sensei (Cevdet Özdogan) szárnyai alatt dolgozhatsz a gembán, egy kiválasztott folyamat fejlesztésén, vagy Katie Anderson Leading to Learn: Coaching and Leadership Skills to Build a “Chain of Learning” workshopján.

Onlife Kör tagként ráadásul 10% kedvezményt kapsz a jegyárból, írd az ONLIFE10 kuponkódot a megjegyzés mezőbe.

Nézd meg a részletes programot, és találkozzunk ott.

Tovább a Lean konferenciára

Ki húzza ki a robot CEO-t a konnektorból?

nál a billentyűzet.

6 nappal ezelőtt a Trust Summit színpadán a természetes intelligencia elsőségéről beszéltem.

Arról, hogy az EMBER a lényeg.

• A vezető, aki döntést hoz a versenyzés módjáról. Nem a gép, hanem az ember, a vezető. És nem (vagy nem kizárólag) adat alapon.

• Arról a vezetőről, aki a végrehajtásban a megfelelő emberekre támaszkodik. Mert mindegy milyen zseniális az üzleti stratégiád, a megszületése pillanatában meghal, ha az emberek nem tartják életben (és nem viszik sikerre).

• Arról a vezetőről, aki folyamatosan tanul, fejleszt. Nemcsak magát, hanem a neki dolgozó embereket, csapatokat is. Szoros emberfogásban követi a konkurenciát, ellopja és továbbfejleszti a legjobb ötleteit, megoldásait, és a következő szintre emeli.

„Hosszú távon minden az embereken múlik. Minden szervezet minden eredményét emberek érik el. Nem az algoritmusok, a felszerelés, a szoftverek, a kereskedelmi modellek, a költségmenedzsment vagy a magas minőség hozzák a sikert - hanem az emberek.

Ezek az elképzelések és rendszerek mind fontosak ugyan, de emberek hozzák létre őket. Ha az emberek kiválóak, akkor kiváló rendszereket, folyamatokat és eredményeket hoznak létre. A Manager Toolsnál gyakran mondjuk, hogy a kiváló emberek úrrá tudnak lenni a zavaros rendszereken és folyamatokon, és így is kiváló eredményeket képesek elérni. De ha egy cégben nincsenek kiváló emberek, akkor nincs az a mennyiségű kiváló rendszer, amellyel középszerű dolgozók kiváló eredményeket érhetnének el.” (Mark Horstman, a Manager Tools társalapítója)

„A tekintélyt nem ezekben a napokban kell megszerezni”

Lőw Zsolt, a Bayern másodedzője nagyszerű interjút adott a Telexnek. Az ő gondolataival búcsúzom a hétre:

Hogy kell elképzelni azt, amikor Tuchel eltiltása, vagy mondjuk egy betegség miatt egyik hétről a másikra vezetőedzővé válik?

Különleges helyzet. A Manchester Unitedet a BL-ben úgy vertük meg, hogy én meccseltem, és ez volt a Köln ellen is áprilisban, mert Thomast éppen eltiltották. A Chelsea-vel annak idején Thomas koronavírus-fertőzése miatt nekem kellett megnyernem a klub-vb elődöntőjét az al-Hilallal szemben. A legfontosabb ebben a helyzetben, hogy önmagam tudtam maradni. Az arany középút megtalálása, még ha keskeny is a mezsgye. Ilyenkor fontos, hogy ne maradjon benne az ember a pályaedzői szerepben, de ne legyen hirtelen belőle egy marcona főnök sem.

A tekintélyt nem ezekben a napokban kell megszerezni. Nem a meccs napján dől el, hogy elfogadnak-e, mert ez egy folyamat része. Azon múlik, hogy viselkedsz velük az előző hónapokban, hogy meg tudod-e kedveltetni magad, milyen tanácsokat adsz.

Ha az a kép alakul ki, hogy ez egy rendes csávó, ráadásul még jó szakember is, és ma ő a főnökünk, akkor azt mondják magukban, oké, kiérdemelted a tiszteletet, tűzbe megyünk érted, hiszünk benned.

Barátsággal,
Ungvári Péter és az Onlife csapata

Share

Leave a comment

A válasz meglepően egyszerű, és semmi köze ahhoz, hogy

• rossz mobilappot használsz,

• nem vagy elég kitartó,

• nincs elég motivációd,

• nem olvastad el a legújabb, célkitűzésről szóló amerikai bestsellert.

Annál több köze van azonban ehhez a ruhadarabhoz:

Ha láttál már közel-keleti tudósítást, vagy filmet az ókori Júdeáról (esetleg a Brian életének ominózus jelenetét), akkor ismerős lehet ez a kétszínű kendő, amelyet vastag bojtok szegélyeznek.

A bojt nem olcsó dizájnelem: egy évezredes parancs miatt lóg ott.

„Azután ezt mondta Mózesnek az ÚR: Szólj Izráel fiaihoz, és mondd meg nekik, hogy csináljanak bojtokat a ruhájuk szegélyére, nemzedékről nemzedékre, és tegyenek a szegélyen levő bojtokra kék bíbor zsinórt.” (4Móz 15, 37-38)

Vajon miért? Nem kell találgatnunk, mert a folytatásban pontosan elmondja:

„Arra való ez a bojt, hogy valahányszor ránéztek, emlékezzetek az ÚR minden parancsolatára, teljesítsétek azokat, (…) emlékezzetek, és teljesítsétek minden parancsolatomat.” (4Móz 15, 39-40)

Gondoltad volna, hogy már az ókorban is ismerték az értesítéseket? Ugyanaz a cél: ránézel a tárgyra (kendő vagy telefon), meglátod az értesítést (bojt vagy felugró ablak), és ez befolyásolja a viselkedésedet. Nem hónapokig, nem hetekig, és nem is napokig – de a következő pár percre igen.

Ezért tették ruhadarabra a bojtokat: hogy egész nap rajtuk legyen, hogy egész nap emlékeztesse őket a lényegre.

Nos, az újévi céljaid azért nem teljesülnek, mert nincsenek a szemed előtt. Rendeltél már bojtot minden egyes idei célodhoz? Ott van az orrod előtt, amikor felkelsz? Amikor fogat mosol? Amikor dolgozol? Amikor hazaérsz? Amikor vacsorát készítesz? Amikor este lekapcsolod a villanyt?

Ha nincs a szemed előtt a bojtod, majd odateszi más a sajátját. Talán már érted, miért gyűlölöm tiszta szívből az okostelefonos értesítéseket, és miért szabotálják el az életedet. A Facebook, TikTok, Google, Amazon, Netflix részvényesei nagyon szeretnének emlékeztetni téged – arra, ami nekik fontos.

De mi emlékeztet idén arra, ami számodra fontos? Ami valóban lényeges? Ami valóban számít? (Arról, hogy ez az első kérdés, a tavalyi karácsonyi köszöntőben írtam bővebben.)

A bojt nem metafora. Valódi, fizikai, kézzelfogható emlékeztetőre van szükséged. Ha nem hiszel nekem, gondolj az előző 10 alkalmazásra, amelyet letöltöttél, mert az változtatja meg az életed. (Igen, Runtastic, rád gondolok – sokat ígértél, de tavaly sem jártam le futni!) Ez nem jelenti, hogy dobd ki a szoftvereket és digitális eszközöket: csak azt mondom, hogy ezek nem bojtok.

A bojt nem mantrázás. Nem az a célja, hogy ész nélkül ismételgesd az éves céljaidat, és ezzel „bevonzd” őket. A bojt emlékeztet arra, hogy mi számít igazán, és segítséget ad a döntéseidhez, a viselkedésedhez. Ránézel, és felteszed a kérdést:

• Tényleg olyan fontos ez a meeting, amire most jött meghívó?

• Tényleg lemondjam ezt az ebédet egy kollégával, csak azért, mert „el vagyok havazva”?

• Tényleg bent maradjak még két órát az irodában?

• Tényleg rá kell néznem ma este 11-kor, tizenhetedszer is az e-mailekre?

• És ami a legfontosabb: ma mivel foglalkozzak? Mi az az apró tevékenység a következő 15 percben, amivel elérhetem ezt a célt?

Ugyanilyen bojtokra van szüksége a csapatodnak és szervezetednek is. Jeffrey K. Liker A Toyota-módszer c. zseniális művében a hetedik alapelvként a következőt fogalmazza meg: „Alkalmazzunk vizuális visszajelzést, így nem maradnak rejtve a hibák!” Az ember vizuális lény: a menedzser fontos feladata tehát a vizuális menedzsment. Milyen vizuális jeleket használjunk? A Toyota hozzánk hasonlóan igen konzervatív ebben a kérdésben:

„Sok vállalat tekint a fizikai jelölőkre papírpazarlásként és haszontalanként. Ezzel szemben egy digitális eszköz a szemükben modern és kívánatos. A számítógépek gyakran megzavarják a csoport munkáját, ahelyett hogy eredményesebbé tennék azt, de egy jól megtervezett és jól használt számítógépes rendszer segíthet a vizuális visszajelzésben.”

Egy másik helyen pedig a következőt írja:

„A Toyota nem köt kompromisszumot az alapelvei és céljai terén pusztán azért, hogy valami gyorsabb és olcsóbb legyen. Azzal, hogy felhajítunk mindent a vállalati intranetre, és a digitalizálással költséget vágunk, túl sok nem várt következménnyel nézünk majd szembe. Ezek alapvetően változtathatják meg, sőt rombolhatják le egy vállalat kultúráját.”1

A legfontosabb „bojt” a csapatod számára a heti One On One megbeszélés. Miért? Mert bent van a naptárban. Itt négyszemközt beszélnek veled, a vezetőjükkel, aki a kérdéseivel, figyelmével, jelenlétével emlékezteti őket a legfontosabb céljaikra. És téged is emlékeztet! Először is, a csapattagjaid létezésére. Arra, hogy léteznek, egyen-egyenként. Másrészt, a kihívásaikra, a céljaikra, az eredményeikre. Emlékeztet arra, hogy van egy kollégád, aki heti 40 órában az ügyfélszolgálati panaszokkal foglalkozik. Harmadrészt, emlékeztet arra, hogy dolgod van velük. Hogy visszajelezz számukra, hogy fejleszd őket és delegálj nekik. Hogy a múlt héten megígértél neki valamit – és most teljesítened kell. (Ha még nem tartasz One On One-okat, tűzzük fel ezt a bojtot a januári Eredményes Menedzser Tréningen.)

Az Onlife ilyen bojt lesz számodra 2024-ben. Ígérjük, hogy hetente néhány alkalommal emlékeztetünk a menedzseri felelősséged egy apró szeletére. Ehhez szinte mindig adunk eszközöket is: konkrét, azonnal megvalósítható, gyakorlati ajánlásokat.

Bojtvarrásra fel!

Üdv és boldog új évet,
Ungvári Péter, Berze Márton, és az Onlife csapata

Ha az Onlife Kör tagja vagy, a következő bekezdésben megjelenik egy gomb, ahol a következő hetekben tudsz időpontot foglalni egy ingyenes konzultációra. Ez a mi újévi ajándékunk: egy beszélgetés, ahol a legfontosabb menedzseri céljaidról beszélgethetünk. Arról, hogy milyen bojtokra van szükséged 2024-ben. Találkozzunk!

Read more

Amit mondott, nem volt meglepő. Az őszintesége annál inkább. Nem rázott le egy sablonválasszal:

• „Szeretnék több időt a családommal, de…”

• „A család a legfontosabb, de…”

• „Most túl sok a munka, ha majd lecseng ez az időszak…”

Felfrissítő, amikor valaki végre nyíltan beszél arról: „Nem szeretnék szembesülni a családommal.”

Az egész éves hajtás, a túlórák, a karriercélok, az éves KPI-ok, a projektek ezt lehetővé is teszik. Reggel kiugrom az ágyból, reggeli rutin (+ e-mail), munka, este hazaérek, esti rutin (+ e-mail), bedőlök az ágyba. Ismételd háromszázhatvanszor.

De mi lesz a fránya szabadsággal? Ott találkozni fogok a feleségemmel. Ott találkozni fogok a gyermekeimmel. És ami talán még nagyobb félelmet kelt bennem: ők is találkozni fognak velem.

Szóval, találkozni fogok a valósággal, a munkámon kívül álló valósággal.

Kedvenc humoristám, Norm MacDonald, a Saturday Night Live egyik régi stábtagja, évekig küzdött szerencsejáték-függőséggel. Volt rá példa, hogy egyetlen sportfogadással 400 ezer dollárt bukott. Életében háromszor nullázta le magát – és állt fel belőle.

Amikor először fordult pszichiáterhez a függőségével, a beszélgetés során az orvos megjegyezte neki:

Norm, maga azért játszik, mert nem akar szembesülni az élettel.

Norm erre visszakérdezett:

Doki, nem ezért csinálunk mindent?

A római birodalomban a harci győzelmeket hatalmas felvonulásokkal ünnepelték. Bemutatták a hadizsákmányt, a rabszolgákat, és a végén nyilvánosan kivégezték az ellenség uralkodóját. Komplett épületeket, diadalíveket húztak fel egy-egy sikeres hadjárat után.

A diadalmenet főszereplője pedig nem más, mint a hadvezér. A tábornok, vagy maga a császár, aki több tízezer éljenző római polgár között vonult be a városba.

A hagyomány szerint a hadvezér mögött állt egy rabszolga (az auriga), akinek két feladata volt. Egyrészt, ő emelte a hadvezér feje fölé a babérkoszorút. Másrészt, a diadalmenet során végig azt suttogta a tábornok fülébe:

„Halandó vagy. Nézz a hátad mögé! Ember vagy. Meg fogsz halni.”

Ott, a dicsőség csúcsán emlékeztette a hadvezért halandóságára. A diadalmenet közepén, babérkoszorúval a kezében, visszahúzta őt a földre.

Ahogyan Norm MacDonald mondta, mindent megteszünk, hogy ezt a suttogást ne halljuk meg. Segít ebben a közösségi média, az okostelefon, az e-mail, a szenzációhajhász sajtó. Segít ebben a munka, a túlóra, a vég nélküli projektek.

Az Onlife-nál azon dolgozunk, hogy eredményesebb menedzserré válj. Szeretnénk, ha ott lenne a babérkoszorú a fejed felett. De mit ér az eredményesség, ha nem tudjuk, hogy miért tesszük?

Kevés hely van, ahol meghallhatjuk az auriga hangját. Amikor nem jön új e-mail. Amikor nem hív senki egy „sürgős kéréssel”. Amikor nem jön új task. A karácsony csendje talán ilyen. Amikor feltehetjük magunknak a kérdést:

• Miért csinálom ezt az egészet?

• Mi a végső célja és értelme az egész éves hajtásnak?

• Mi fontos számomra igazán?

• És mit teszek másként jövőre, hogy ez megjelenjen az életemben?

Az Onlife csapatával együtt kívánok Neked és szeretteidnek boldog karácsonyt. És ennél többet is. Kívánom, hogy a következő héten meghalld az auriga hangját. A következő éved így nemcsak eredményesebb, hanem jelentőségteljesebb is lesz.

Üdv,
Ungvári Péter, Berze Márton, és az Onlife csapata

Ez a Vezérfonal, az Onlife vezetői hírlevele, olyan témákkal, amelyek ezen a héten foglalkoztattak minket. A mai levél tartalmából:

• kiváló jelöltek és egy nyitott pozíció az Onlife közösségéből (ingyenes),

• Sam Altman eltávolítása és visszatérése az OpenAI éléről (ingyenes),

• a Continental leépítésének margójára a lojalitásról (tagoknak),

• győzelmekről és metagyőzelmekről Pürrhosz király mentén (tagoknak),

• ajánlás és kedvezmény egy mentorprogramra (tagoknak),

• és a végén: mi a közös Steve Jobsban és egy ugandai diktátorban (tagoknak).

Ha még nem vagy tag, de olvasnád a teljes levelet (több száz vezetői tananyaggal együtt), próbáld ki itt egy hétre:

Get 7 day free trial

Találd meg új kollégádat (és egy nyitott pozíció)

Szeretnénk, ha az Onlife Körben nemcsak tudást és eszközöket, hanem értékes kapcsolatokat, és talán leendő munkatársaidat is megtalálnád. Nyitottunk egy új oldalt, ahol a közösségünk válogatott álláshirdetéseit és jelöltjeit tesszük közzé. Őket találod az oldalon:

• Európai pénzügyi vezető, ügyvezető

• Operatív vezető, projekt- és termékmenedzser

• Service manager, business development manager

És egy nyitott pozíciót is találsz régi ügyfelünk, az Onlife Konferencia egyik idei előadójának csapatában (sztenderdizációs szakértő).

Nézd meg a részleteket, és szólj, ha összekössünk velük! (hello@onlife.academy)

Mutasd a részleteket

Kinél van a valódi hatalom?

A ChatGPT mögött álló OpenAI vezérigazgatóját, Sam Altmant másfél hete kirúgta az igazgatótanács – hogy aztán néhány nappal később Altman felmutassa az UNO fordítókártyát. Nemcsak visszakerült a CEO-székbe, hanem azonnal kirúgta a teljes igazgatóságot.

A board elszámolta magát. Nem csoda: papíron teljes hatalmuk van a vezérigazgató felett. Papíron erősebbek. Kirúghatják őt – papíron. De kinél volt valódi hatalom? Annál…

• akinek a szavára másnap felmondott volna a kollégák 95%-a;

• aki nélkül a befektető bizalma megrendült a cégben;

• akinél ott a vízió, a goodwill, a kapcsolati hatalom a kollégákkal, partnerekkel, nyilvánossággal.

Ugyanez a sokk járja át a vezetőt, akinek váratlanul felmond a kulcsembere. Ahogyan beadja a felmondást, a vezető megérti: a pozícióból fakadó hatalma szinte teljesen eltűnt. Kirúgni nem tudja. Nem tud fizetést emelni. Nem tudja megvonni a bónuszt.

Ilyenkor jön rá, hogy a távozó csapattagnak micsoda hatalma volt a szervezetben. Hatalma volt:

• végrehajtani bizonyos feladatokat, amelyekre mások nem képesek;

• elérni célokat, amelyeket nélküle soha nem értek volna el;

• meggyőzni azokat a kollégákat, akik bíztak benne.

Nem csoda, hogy jó néhány vezető (akik korábban csak a pozícióból fakadó hatalomra támaszkodtak) ilyenkor utolsó szalmaszálként kapaszkodik a hatalmába. Megkeseríti a kollégája utolsó heteit. Ragaszkodik a felmondási időhöz (pedig nincs valós oka rá). Megkeresi az utolsó olyan lehetőséget, ahol a pozíciója folytán odaszúrhat (végkielégítés, bónuszok, kifizetések, papírmunka). Egyszerűen érthetetlen számára, hogy hogyan tűnhetett el mindaz, amit eddig valóságnak tartott.

„Papíron én voltam a főnök – de valójában alig volt hatalmam.”

A lojalitásról újra

Az előző Vezérfonalban írtam a lojalitásról – a Continentalnál történő leépítés miatt pedig újra aktuális téma. Marci írt már erről LinkedInen, és én is posztoltam egy rövidet („Ha a leépítéskor nem vagy hajlandó vezetőként a kollégáid szemébe nézni, ne legyél vezető.”). Ezernyi tanulság van még ebben a szomorú történetben, itt egy új, a 168 óra beszámolója mentén:

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

• az előző évek egyik legsikeresebb horrorfilmjének menedzsmenttanulságai,

• folytatódik a Disney mélyrepülése (megjósoltuk),

• lojalitás “The Office”-módra,

• és Stanley Kubrick üzenete a mozigépészekhez.

A levél nagy része kivételesen ingyen olvasható – a végére azonban Kör tagjainkak beteszem az új Discord-szerverünk linkjét. Lépj be, chatelj a többi taggal, adj fel álláshirdetést, szerezz magadnak mentort, vagy javasolj témát az adásokba.

Share

Leave a comment

Megsemmisítő kritikából több százmillió dolláros siker: a Five Nights at Freddy's franchise

„Ha az élet citrommal kínál, csinálj belőle limonádét” – ezt az elvet valósította meg ipari méretben Scott Cawthon, a legendássá vált horrorjáték, a Five Nights at Freddy's megalkotója. Az első játék 2014-ben jelent meg, pofonegyszerű szabályokkal: öt éjszakát kell túlélned egy elhagyatott pizzéria biztonsági őreként. Az épületben furcsa, embernagyságú mechanikus bábuk (animatronikák, azaz robotizált mechanikus bábok) mozognak, és el kell kerülnöd őket, különben… szóval, nem lesz jó vége.

A játék (és folytatásai) több mint 33 millió példányban keltek el azóta, és néhány hete érkezett a mozikba a sztori alapján készült mozifilm, amely 250 millió dollár feletti bevételnél jár (20 milliós büdzsé mellett). Ez barátok között is több százmillió dollár nyereséget jelent.

A játék alapötletét azonban egy megsemmisítő kritika adta.

Cawthon független tervezőként kisebb játékokat adott ki a 2010-es évek elején, és azt tervezte: szép kiegészítő keresetre tesz szert belőlük. 2013-ban megjelentette a családbarát Chipper & Sons Lumber Co. játékot, amelynek főszereplője egy hód, többi szereplője pedig különböző állat formájú animatronika.

Néhány héttel később megalázó kritikákat kapott. A kereszttűzben a cukinak és barátságosnak szánt bábuk álltak: horrorisztikusnak, rémisztőnek, „nem szándékosan” bizarrnak nevezték őket. (A játékot elnézve ez a kritika jogos volt.)

Cawthon depresszióba esett: úgy vélte, tönkretette az életét, kár volt belevágnia a vállalkozásba. Rossz anyagi és lelki helyzete miatt az öngyilkosság is az eszébe jutott. Erről beszámolt orvosának, amely így a biztosítóhoz is eljutott: elveszítette az életbiztosítását. „Már a halálomnak sincs értéke” – mondta, és elrugaszkodott a medence aljáról. Inspirációt merített – de honnan?

A kritikákból. Ha rémisztőnek találták ezeket a bábukat, miért ne készíthetne egy játékot, amelyben ők a főszereplők? Ha tényleg ijesztőek, miért ne lehetne belőlük horrorjáték? Freddy, a maci, Bonnie, a nyúl, Chica, a csirke, Foxy, a róka, a mára legendássá vált karakterek azóta játékosok tízmillióit ijesztgették a képernyőn keresztül.

És mindannyian egy megsemmisítő kudarcból születtek. Egy kritikából. Szóval, amikor legközelebb citromot nyújt valaki, hogyan tudsz épp ebből inspirációt meríteni a folytatáshoz? Azt a vélt gyengeséget erősséggé fordítani?

Ki tudja: talán pár év múlva rólad írunk majd.

Kontrasztként: a Marvelek bukása

A 250 milliós siker után álljon itt egy 250 milliós kudarc: a Disney legújabb filmje, amelyet másfél évet tolt maga előtt a stúdió, mielőtt mozivászonra merték adni. A Marvelek tragikus nyitóhétvégéje után úgy tűnik, közel 300 millió dollárt veszít rajta a cég. És nem csak ezen a címen: az előző évben több milliárd dollárt égettek el kudarcos filmekre és sorozatokra.

A Disney mélyrepülése évek óta tart (a kritikusok már a Bosszúállók: Végjáték óta hangoztatják) de a pénzügyi eredményeken csak az előző 1-2 évben látszik a kreatív rothadás eredménye. A Marvel első tíz évében elképzelhetetlen volt, hogy pénzt veszítsen a stúdió egy filmen – mostanra az volna meglepő, ha sorozatban három cím nyereséget termelne. Néhány évtizede elképzelhetetlen lett volna, hogy a Star Wars egy döglött franchise-zá válik – mostanra ez is valósággá vált.

Ha láttad a Disney-ről szóló Onlife Pódium előadást, nem lepődsz meg a bukáson. Pontosan ugyanazokat a hibákat követik el, mint amelyeken már legalább kétszer keresztülment a vállalat. A mai napig pontosan ugyanazok az emberek dolgoznak a vállalatnál, mint akik a bukást végigmenedzselték (igen, rád gondolok, Kathleen Kennedy). Azok a kreatív zsenik, akik a korábbi filmeket sikerre vitték, már évekkel ezelőtt továbbálltak.

Elkeserítő. Pedig ugyanaz a logó. Ugyanazok a policy-k. Ugyanazok a rendszerek. A szervezet viszont régen kiüresedett, és csak árnyéka régi önmagának. És a legrosszabb, hogy bármelyik szervezet járhat ugyanígy.

A Pódium végéről hozok néhány tanulságot:

Elkerülhető a romlás? A rossz hírem: nem tudjuk elkerülni, hogy a cégünk, a csapatunk, a szervezetünk, sőt, a saját vezetői gyakorlatunk elromoljon. Ennek az oka egyszerű. Minden elromlik. Minden a szétesés felé halad. A világegyetem rendezetlensége növekszik. Nő az entrópia. Ez igaz minden egyes rendszerre, és igaz a vállalatokra is.

Walt Disney nagyon jól értette ezt az alapelvet. A vállalat legendás alapítójának ugyanis volt egy szokása, ami rituálé lett a cégnél. Mi történik, ha a Disney alkalmazottjaként a Disney Worldben sétálva meglátsz egy eldobott cigarettacsikket a földön? Lehajolsz és felszeded. Akár gyakornok vagy, akár a vezérigazgató, nem vársz másra, hanem felszeded és kidobod a kukába. Michael Eisner első vezérigazgatói látogatása során arra gyanakodott, hogy szándékosan szórhattak el szemétdarabokat a tervezett útvonalán. A kollégák árgus szemmel figyelték ugyanis, ahogyan lehajol minden szemétdarabért, és elsétál vele a szemétkosárhoz.

Ez a rituálé messze több, mint egyszerű példamutatás. A kriminológiában használják az úgynevezett betört ablak-elvet, amely kimondja: ha egy városrészben megjelenik egy betört ablak, akkor hirtelen elkezd nőni a betört ablakok száma. A betört ablakokat követi a graffiti, majd a lopások, rongálások, majd az erőszakos cselekmények is. A betört ablakok további betört ablakokat gerjesztenek. Figyeld csak meg: ha az erdő szélén megjelenik egy kis szeméthalom, az egyre nagyobb és nagyobb szeméthalommá változik. Ha megengedünk egy kis szétesést, egy kis rendetlenséget, az további rendetlenséget szül.

(...)

Ez volt tehát a rossz hír. A romlás nem elkerülhető. Az entrópia, a rendezetlenség növekszik. Van azonban egy jó hírem is.

A bukás elkerülhető. A rendezetlenség magától növekszik, de önmagától sohasem csökken. A bukást csak akkor kerülhetjük el, ha energiát teszünk a rendszerbe. Ha folyamatosan, újra és újra, lankadatlanul feltesszük a kérdést

• „Biztos, hogy ez a küldetésünk?”

• „Ez most rólunk szól, a mi kényelmünkről, a mi egónkról, a mi pillanatnyi vágyainkról, vagy az ügyfeleinkről?”

• „Ez a döntés tényleg segít elérni a céljainkat? Segít ahhoz, hogy jobb filmet készítsünk?”

Ez elsősorban a felső vezető felelőssége: fejétől bűzlik a hal. Nekünk kell feltennünk ezeket a kérdéseket, újra és újra, szakadatlanul. Mark Horstman, Az eredményes menedzser szerzője azt mondja:

»Ha felső vezetőként nem vállalsz néha olyan kockázatot, amiért kirúghatnak, akkor nem végzed elég jól a munkádat.«”

Lojalitás – mindkét oldalról

„Sziasztok, ötleteket gyűjtök "nem hiányzom" csomag bevezetéséhez, elsősorban kék galléros környezetbe. Azokat jutalmaznánk, akik X ideig (mondjuk egy évig) nem voltak betegszabadságon” – írta valaki nemrég egy HR-csoportban.

A kérdés nem szokatlan. Miközben a felszínen (posztokban, konferenciákon, előadásokban) lojalitásról, „pörpöszről”, employee brandingről megy a beszélgetés, egy kicsivel a felszín alatt még mindig ugyanaz a kérdés. „Mennyiér’ vagy eladó?”

Dwight Schrute jut eszembe az Office-ból:

„Elhagynám valaha ezt a céget? Nézd, mindenem a lojalitás. Őszintén szólva, úgy érzem, hogy elsősorban azért alkalmaznak itt, mert lojális vagyok. De ha találnék egy olyan helyet, ahol a lojalitásomat még jobban megbecsülik… szóval, oda megyek ahol a lojalitást a legjobban megfizetik.”

A rossz hírem: hűséget nem lehet pénzért venni. A lojalitást nem lehet kikényszeríteni, kierőszakolni, és megkövetelni sem. A lojalitást csak felajánlani lehet.

És itt a döntő kérdés: mi a helyzet a munkaadói hűséggel? Felajánljuk a lojalitásunkat a kollégáinkhoz, a csapatunkhoz? Ne érts félre, nem vagyok naiv: a történeteiteket hallva elég jó képet kapok arról, hogy az emberek időnként lopnak, csalnak, és hazudnak.

A lojalitás tehát nem naivitás. De akkor mi? Például az, hogy nem hozok létre olyan rendszereket, amelyben a lojális kollégámnak csalnia és hazudnia kell, ha nem akar hátrányt szenvedni. Ahol a hűséges kollégámnak nem kell döntenie a rákszűrés, vagy a normál fizetés között.

Nem láttam még olyan szervezetet, amely rosszul járt volna azzal, hogy hűséges a legjobb kollégáihoz.

Stanley Kubrick üzenete a mozigépészekhez

Több év, sok ezer szakember munkája, egy kamionnyi pénz: erre van szükség egy mozifilmhez. A végeredmény azonban (egészen a digitális korszakig) egyetlen ember kezében volt. Ő a mozigépész. Elég, ha nem elég gondosan állítja be a tekercseket (vagy cseréli ki azokat), nem elég magasra helyezi a képet, vagy rosszul állítja be a képarányt, és teljes élményt tönkreteheti.

A legrosszabb pedig az, hogy nincs ott senki, aki észrevenné a hibát. Nem áll egy menedzser a mozigépész mellett. Nincs ott a rendező, hogy kontrollálja a folyamatot. A teljes filmélmény egy emberen áll vagy bukik.

Mit teszel?

Stanley Kubrick tökéletes példát ad számunkra. Ezt a levelet a Barry Lyndon című film tekercseihez mellékelte a mozigépészek számára. A pontos, minden részletre kiterjedő instrukciók előtt egy bekezdésben összefoglalja a vezetői szándékot:

„Kedves Mozigépész:

Végtelen gondossággal alakítottuk ki a “Barry Lyndon” képi világát, az operatőri munkát, a díszletet, a jelmezeket, a pontos színezést, a filmtekercsek előhívási minőségét, és a filmzenét. A munkánk eredménye pedig immár az Ön kezében van: az Ön odafigyelésén a megfelelő élességre, hangzásra, és a filmtekercs megfelelő kezelésére. Ez ad végső értelmet az erőfeszítéseinknek.”

A levelet olvasva már nem egyszerű mozigépésznek érzem magam: én vagyok a stáb legfontosabb tagja.

És ha bal lábbal is keltem fel aznap, mindent megteszek azért, hogy Stanley Kubrick munkája végül méltó módon jelenik meg a vásznon.

Chatelj velünk és a többi Kör-taggal: csatlakozz az Onlife Discord-szerveréhez (csak aktív tagoknak)

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

• Rejtett erőforrások: miért van több a szervezetedben, mint jelenleg gondolnád? (Ingyen olvasható.)

• Írsz úgy, mint egy molnár 1907-ben? (Tagsággal.)

• „Öt elsődleges prioritásom van…” (Tagsággal.)

• A Tesco boltvezetői gyakornoki programja – és hogy miért legyen nálad is ilyen. (Tagsággal.)

• Egy jó példa belső fejlesztési programra, 5 lépésben. (Tagsággal.)

Rejtett erőforrások

„Ha a menedzserek ismernék a nekik dolgozó csapattagokat, rendszeresen kommunikálnának a teljesítményről, folyamatosan magasabbra emelnék a lécet, és emellett rendszeresen átadnák a munkájukat és delegálnának, a legtöbb szervezetben évekig nem kellene új munkatársat felvenni ahhoz, hogy elérjék a növekedési célokat.”

Mark Horstman ezen gondolatával pár éve találkoztam, és akkor még abszurd túlzásnak tartottam.

Mára belátom, hogy igaza volt. De még mennyire, hogy igaza volt.

Munkaerőhiány?

Nevezzük inkább munkaerő-pazarlásnak.

A minap beszéltem egy Onlife Kör taggal. A tudása, tapasztalata, hozzáállása, személyisége olyan felső vezetővé teszi, akiből nincs 10-nél több Magyarországon. A munkáltatója mégis „megengedhette magának”, hogy közel egy évig parlagon tartsa. Most vált, pár hónap múlva máshol folytatja: jó hír neki, az új munkaadójának, és óriási veszteség az előzőnek. (Sohasem tudják meg, mekkora.)

Egy másik tagunk első munkahetén talált 100+ millió forint lehetséges megtakarítást, minimális idő- és energiabefektetéssel. A válasz: „kösz, nem kell”. Mondanom sem kell: ő is új helyet keres.

H. D. Mills az 1988-as Software Productivity című könyvében megírta:

„10 az 1-hez termelékenységi különbség van a legjobb és legrosszabb szoftverfejlesztők között. Ez talán még érthető lenne, de ugyanígy 10 az 1-hez különbség van a legjobb és legrosszabb szoftverfejlesztő szervezetek között.”

Tom DeMarco és Timothy Lister a Peopleware című klasszikus művükben empirikus kutatással ugyanezt találták.

Mit jelent ez? Azt, hogy óriási rejtett erőforrások vannak a szervezetedben.

• Olyan kollégák, akik már 8 éve dolgoznak egy pozícióban, pedig messze többre lennének képesek.

• Olyan ötletek és fejlesztési javaslatok, amelyek évek óta hevernek a fiókban, mert az elődöd csak legyintett rájuk.

• Olyan képességek, amelyek sohasem jelentek meg, mert mindenhez „csak a vezető ért”.

• Olyan távozott munkatársak, akik elmentek, mert nem kapták meg a megfelelő felettest, eszközöket, pénzt, időt vagy lehetőséget a továbblépésre.

Iszonyatos pazarlás, amit elkezdhetnénk végre megszüntetni.

Ezt viszont nem adják ingyen. Bármilyen más erőforrást akarsz kiaknázni (legyen szó gyémántról, palaolajról, vagy az atomenergiáról), ahhoz befektetésre, eszközökre, és tudásra van szükséged. És persze új gyakorlatokra: arra, hogy holnaptól máshogyan történjenek a dolgok nálatok.

Nálad milyen rejtett potenciál van a csapatodban? Mikor lepődtél meg legutóbb azon, hogy „ebben az emberben több van, mint amit jelenleg használunk”? Ha nem volt ilyen, vagy nem tudod, hogyan hozd elő ezt az erőforrást: beszéljünk, és találkozzunk az Eredményes Menedzser Tréningen.

Írsz úgy, mint egy molnár 1907-ben?

Én nem. Erre akkor döbbentem rá, amikor találkoztam Schmiedt László LinkedIn-posztjában a következő motivációs levéllel:

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal, amelyben ma a ti kérdéseitekre válaszolunk, többek között arra:

• Romantikus kapcsolat vezető-beosztott között: mi a teendő? (Ingyen olvasható.)

• Hogyan készítsünk szervezeti kompetenciatérképet? (Tagsággal.)

• Gyanús-e, ha a CEO munkahelyet vált? (Tagsággal.)

• Kinek mennyit fizessünk? (Tagsággal.)

• Hogyan érjük el, hogy az embereink kevesebbet dolgozzanak? (Tagsággal.)

Ha te is kérdeznél, azt ezen az űrlapon teheted meg.

A kérdések előtt azonban egy közérdekű közlemény:

Az Onlife Kör egy tagja új pozícióját keresi (operatív vezető, gyárigazgató

Néhány hónapja osztottuk meg egy ügyfelünk álláskeresését – most egy újabb kiváló vezetőt ajánlok a figyelmedbe. 10+ év tapasztalat gyártásban, Tier 1 beszállítónál operatív vezetői és értékáram-menedzseri pozíció, 200-250 fős szervezetért felelve. A magyar mellett anyanyelvi szintű német és arab, felsőfokú angol, és alapfokú francia nyelvtudással.

Ha gyárigazgatói, operatív igazgatói pozícióba (akár full time, akár interim) keresel egy kiváló szakembert és vezetőt Kelet-Magyarországra, írj válaszlevelet a részletekkel, és átküldöm neked a CV-t.

Ha te kerülsz olyan helyzetbe, hogy az Onlife Kör tagjaként új pozíciót keresel, írj egy üzenetet és egy rövid beszélgetés után örömmel megosztjuk az olvasókkal.

Most pedig jöhetnek a kérdéseitek.

Romantikus kapcsolat vezető-beosztott között?

A kérdés: Ha romantikus kapcsolat (tartós kapcsolat nem csak egy kaland) alakul ki két kolléga között, vezetőként hogyan járjunk el? Kontextus: egy csapatban dolgoznak, a srác a felettese a hölgynek. 12 év a korkülönbség közöttük. Nagy kockázatot látok abban, hogy ha szakítanak akkor az egyiküket elveszíthetjük mint munkatárs.

Az első teendőnk, hogy utánajárunk, mi a vállalati policy ebben az esetben. Ha a vállalatnak van ezzel kapcsolatban eljárásrendje (ha multiban vagy nagyvállalatban dolgozol, egészen biztos lehetsz abban, hogy van), akkor ez a minimum, amit meg kell tenned. Ennél szigorúbb lehetsz, de kevésbé szigorú semmiképpen. (Ha a párkapcsolat még titok, akkor számolj azzal, hogy már nem az – részletesebben erről itt.)

A második teendőnk, hogy a közvetlen alá-fölérendeltségi kapcsolatot megszüntetjük, a lehető leghamarabb. Ugyanezt tegyük a napi munkakapcsolattal is (amennyire csak lehet). Az eredményes menedzser c. könyvben Mark Horstman megírta, hogy menedzser-beosztott közötti barátság is óriási problémákat okozhat. Ha párkapcsolatról van szó, akkor ugyanez a probléma egy nagyságrenddel nagyobb. (Itt beszéltünk bővebben a menedzser kettős szerepéről.)

Képzeld el azt, hogy hogyan tekint erre a kapcsolatra a többi munkatárs. Hihető, hogy a menedzser pártatlanul dönt bármilyen kérdésben? Hogy ez a kapcsolat nem befolyásolja azt, hogy kinek az ötletei, elképzelései valósulnak meg? Hogy kit osztanak be a legjobb időpontokra, projektekre, feladatokra? Hogy kinek jár több home office? És mi történik, amikor mindketten home office-ból dolgoznak? Fizetés? Szabadságok? Titoktartás?

Elméletileg lehetséges, hogy mind a vezető, mind a csapattag tökéletesen, felnőtten, profi módjára kezelik ezt a helyzetet. (Ez talán száz esetből egy.) De még ebben az esetben sem lesz hihető a kollégák részéről.

Gondolj bele, kérlek, mit szólnál ahhoz, ha egy csapattagod azt jelezné: „A feleségem épp munkát keres, és alkalmas arra a pozícióra, amit a csapatomban keresünk. Felvehetem?”

Elképzelhetetlennek tartanád.

Nagyvállalatban jó eséllyel van lehetőség arra, hogy új pozíciót találjatok egyiküknek. Kisebb cégeknél ez talán kihívást jelent: ebben az esetben ki kell tenni az asztalra a szempontokat, és felrajzolni egy menetrendet, amelynek végén megszűnik ez az állapot, néhány hónapon belül. Ameddig pedig együtt dolgoznak, kommunikáljatok a helyzetről nyíltan és egyértelműen az érintett felekkel, és a csapattal is.

Kerültél már ilyen helyzetbe? Hagyj egy kommentet vagy írj egy üzenetet a hello@onlife.academy címre és anonim módon kiegészítjük vele a posztot.

Hogyan készítsünk kompetenciatérképet?

A kérdés: Kompetenciatérkép készitése a csapattal. Hogy praktikus ezt létrehozni? Milyen módszerek vannak? Utána hogy lehet ezt minél jobban használni? Meglátásom szerint nem csak a vezetőnek lenne segítség, hanem minden kollégának. Sokoldalú a csapat és szeretnénk ezt minél jobban kihasználni.

Nem szeretjük a kompetenciatérképet, és a kompetencia alapú megközelítést, különösen akkor, ha azt valamilyen központi (gyakran HR) helyről vezetik be, általánosan, az egész szervezetre vetítve.

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

• A káosz egy létra: milyen stratégiáid lehetnek, ha bizonytalan helyzettel találkozol? (Ingyen olvasható.)

• Goethe leírása az örök kritikusokról. (Tagsággal.)

• Mire képesek a fiatalok? Napóleon, Oppenheimer, és az atombomba mögött álló csapat. (Tagsággal.)

• Az otthoni munka illúziója elkezd szertefoszlani – és ez minket egyáltalán nem lep meg. (Tagsággal.)

• Fogadd úgy az új munkatársakat, mint Szoboszlait a Liverpoolnál. (Tagsággal.)

Read Onlife in the Substack app

Available for iOS and Android

Get the app

Subscribe now

Vákuumot látsz? Töltsd be

A Trónok harca rajongóinak ismerős lehet Petyr Baelish (Kisujj) monológja a harmadik évad hatodik epizódjának végéről. (Erőszakos képsorok is vannak benne, itt elérhető a teljes részlet.)

Az előző hetekben többször idéztem ezt a gondolatot mastermind és mentori találkozókon. Baelish azt üzeni, hogy a káosz lehetőséget ad arra, hogy előrelépjünk, új területeket hódítsunk meg, növeljük a hatalmunkat.

Ez nem mindig igaz: ha túl nagy a káosz, az bennünket is elgáncsolhat. De ha csak egy kis káosszal találkozunk, ott mi tehetünk rendet a saját szabályaink szerint, és az új területnek mi lehetünk a gazdái is.

Vezetőként bármikor kerülhetünk olyan helyzetbe, ahol nincsenek meghatározott célok, feladatok, határok.

• Lehet, hogy a felső vezetőnk indulatosan úgy döntött, hogy létrehoz egy új pozíciót, amelyre bennünket nevez ki.

• Talán elindult egy ígéretes projekt, de a legelső pillanatban kiderült, hogy semmi nem volt igaz az elképzeléseinkből.

• Lehet, hogy felvettek minket a céghez, de a felettesünk pár hét után felmondott, és senki nem mondja meg, mit csináljunk.

Ezek kaotikus helyzetek, hatalmi vákuumok: tér, amely még nincs megtöltve tartalommal.

Mit kezdhetünk vele? Háromféle stratégiát választhatunk:

1. Kilépünk a helyzetből. Időnként ez az egyetlen helyes döntés. Ha a káosz túl nagy, vagy ha a főnökünk a káosz ügynöke (azaz nem áll érdekében feloldania ezt a helyzetet, rendet teremteni), akkor kereshetünk másik helyet, pozíciót. Két veszély azonban van ezzel a megoldással:

• Honnan tudjuk, hogy mekkora a káosz? Hogy valóban nem tudnánk rendet tenni? Ezt nagyon nehéz előre megbecsülni.

• Nagyon ritkán van lehetőségünk azonnal kilépni a helyzetből. Mit csináljunk addig, míg megtaláljuk az új pozíciót, munkahelyet, projektet? Valamit kezdenünk kell vele.

2. Megvárjuk, míg valaki más rendet tesz. Ha a főnökünk nevezett ki egy terület élére, az ő dolga, hogy kitalálja, mit, miért és hogyan teszünk, nem? Addig pedig kivárunk, és legfeljebb kérdésekkel bombázzuk a vezetőnket. Nem szeretnénk bajt okozni. Ezzel a megoldással két probléma van:

• A vezetőnk tudja, hogy az ő dolga lenne elmondani, hogy mi a feladatunk – és meglehetősen kellemetlen helyzetbe hozhatjuk őt, ha erre emlékeztetjük. (Tudjuk, hogy nem „kellene” így lennie – de nem szeretjük „kellene” világot.)

• Másrészt, tényleg azt szeretnéd, ha valaki más töltené be ezt az űrt? Tényleg az áll érdekedben, hogy átadd a kezdezményezést és a kontrollt valaki másnak – pedig azt megszerezhetnéd te is?

Az előző két stratégia helyett egy harmadikat ajánlunk:

3. Töltsd be a vákuumot – amennyire csak lehet. Ne várd, míg más elkezdi kitalálni, hogyan dolgozzatok! Ne várj arra, hogy valaki más hozzon meg alapvető döntéseket. Kezdd el magadhoz ragadni a kezdeményezést.

• Ha kérdéseket teszel fel a főnöködnek, vigyél oda javaslatokat is. „Mi lenne az első logikus lépés? Hoztam három javaslatot, amelyek számomra a legjobbnak tűnnek. Ezek közül a másik tetszik a legjobban. Mit gondolsz?”

• Tedd meg a lépést, és utána jelents róla. (Elnézést kérj, ne engedélyt.)

• Tedd könnyebbé mások életét. Ha látsz a káoszban egy apró szeletet, amit rendbe tudsz tenni, könnyebbé teszi mások életét, és nem jár különösebben nagy kockázattal, tedd meg.

• Vállalj okos kockázatokat. Ha a főnököd, a vezetőid bizonyos változásokat nem szeretnek, akkor indulj el más irányba. Nem kell kardodba dőlni, látványos forradalmat indítani: egyszerűen csak tedd rendbe azt, ami jelenleg nincs a helyén.

A harmadik stratégia lehetőséget ad arra, hogy hatalmat építs egy olyan területen, amelytől a legtöbben félnek. És ha nem jön be, még mindig dönthetsz az első mellett – de emelt fejjel, mert tudod, hogy megtettél mindent.

Az örök kritikusok

Goethe, a német író az 1800-as évek elején írt egy embertípusról, amely számunkra is ismerős lehet: az örök kritikusról. Azt írja:

Read more

Ungvári Peti nem elejtette a (vezér)fonalat, hanem éppen eredményesen nyaral (Peti, ajánlom, hogy ezt a levelet csak hétfőn nyisd meg!), ezért a szokásos heti vezetői hírlevélhez képest most valami más következik.  

Miért menedzsment? Jó, ez nem igazi kérdés, lapozzunk. 

Miért müzli? Mert nagyon szeretem, sokféleképpen fogyasztható (de azért tejjel és nem durván eláztatva a legjobb), kiváló életmentő breakfast for dinner, plusz az egyik sztorim is kapcsolódik hozzá – nézd csak:

• hogyan roppantotta össze a Kellogg’s a konkurenseit (és mi a tanulság)? 

• egy másik 70:20:10

• hogyan legyek jó beosztott?

• ezeket olvasom a nyáron (könyvajánló)

Az első témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva. Jó étvágyat az olvasáshoz!

Share

Leave a comment

Növekedés válság idején: hogyan roppantotta össze a Kellogg’s a konkurenseit (és mi a tanulság)?

J100 évvel ezelőtt két cég, a Kellogg és a Post uralta a csomagolt gabonafélék piacát, ami ekkor még viszonylag újnak számított. A fogyasztásra kész gabonafélék évtizedek óta léteztek ugyan, de az amerikaiak a ‘20-as évekig nem tekintették a svájci gyökerű müzlit a zabpehely/zabkása vagy a búzadara-lisztből készült búzakrém valódi alternatívájának. A nagy gazdasági világválság (The Great Depression) azonban mindent megváltoztatott.

A Post a válságra konzervatív üzleti lépéssorozattal válaszolt: megvágta a kiadásait, kapacitásokat épített le, embereket bocsátott el és visszafogta a marketingköltéseit. Ezzel szemben a Kellogg nem vett vissza, sőt: megduplázta a hirdetési büdzséjét, agresszív reklámkampányokat indított – elsősorban a rádiós piacokon –, hirdetései középpontjába pedig új termékét, a Rice Krispies gabonapelyhet állította.

Az eredmény? 1933-ban, vagyis a gazdasági válság mélypontján, a vállalat nyeresége 30%-kal nőtt és azzá vált, ami ma is: az iparág domináns szereplőjévé. Tavaly a Kellogg’s 15,3 milliárd dollár bevételt termelt, 962 millió dolláros adózás utáni eredménnyel.

Logikus lenne, hogy minden vállalat a Kellogg sikerreceptjét szeretné lemásolni, de válságos időkben a legtöbb cég mégis inkább a Posthoz hasonlóan viselkedik. Leépítések, költségcsökkentés, megvágott marketingbüdzsé, kevesebb kutatás-fejlesztés, képzés, akvizíció, beszerzés és várakozás a jobb időkre.

E látszólag logikus lépések helyességét viszont a közgazdasági szakirodalom nem igazolja vissza: számos tanulmány kimutatta, hogy azok a vállalatok, amelyek recesszió idején folyamatosan költenek akvizícióra, reklámra és K+F-re, lényegesen jobban teljesítenek, mint azok a cégek, amelyek nagyot csökkentenek ezeken a területeken. 

1927-ben Roland Vaile közgazdász azt a megállapítást tette, hogy azok a cégek, amelyek az ‘21-22-es recesszió idején stabilan tartották vagy adott esetben növelték a hirdetési kiadásaikat, lényegesen jobban teljesítettek, mint azok a versenytársaik, amelyek nem. (Vaile, Roland S. (1929), “The Use of Advertising During Depression.” Harvard Business Review)

Ugyanerre a megállapításra jutott a McKinsey is az 1990-91-es válság vizsgálata során: azok a vállalatok, amelyek továbbra is piacvezetők maradtak, vagy a recesszió időszakában váltak komoly kihívóvá (“successful challengers”), növelték felvásárlási, kutatás-fejlesztési és hirdetési költségvetésüket, míg a lista alján lévő vállalatok csökkentették azokat.

Ezeket az adatokat úgy is olvashatjuk, hogy egy válság az erőseket még erősebbé, a gyengéket pedig még gyengébbé teszi, hiszen a mindenkori piacvezetőknek mélyebb zsebei vannak az őt üldöző versenytársaknál és a kisebb szereplőknél, akik a túlélésért küzdenek válság idején. 

A végtelen(nek tűnő) erőforrás azonban mégsem minden: az 1990-91-es recesszió során a Bain & Company tanulmánya szerint kétszer annyi vállalat ugrott fel iparága mélyéről a csúcsra, mint az azt megelőző és azt követő években. Amikor “jó idők járnak” és mindenki hirdet, felvásárol, terméket fejleszt, akkor nehezebb kitűnni a tömegből, a válság viszont lehetőség a megalvadt piaci struktúrák felforgatására.

Ebben a második olvasatban van egy kulcsfontosságú elem, amit akkor is magaddal vihetsz megfontolásra müzlikanalazás közben, ha nem felső vezetőként, vagy egy vállalat első emberként olvasod ezt a szöveget – ez pedig a bátorság.

A bátorság, amellyel mersz mást csinálni, mint amit az emberek 90%-a csinál, folyamatosan kifelé is figyelsz, radikálisan őszinte vagy, felgyorsítod a döntéshozatalt és a csapaton belüli kommunikációt. És eleve nem ugrasz el a krízis elől, hanem meglátod benne a lehetőséget, amellyel a karriered következő lépcsőfokára léphetsz.

Egy másik 70:20:10

Veterán Onlife követők számára ismerősek lehetnek a fenti számok az Onlife Pódium első epizódjából, amelyet az évszázad menedzserének, Jack Welchnek, a General Electric legendás felső vezetőjének életéről és vezetési filozófiájáról forgattunk:

Read more

Ez az Onlife vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

• a Titan tengeralattjáró összeroppanásának tanulságai,

• a legtöbb dolog miért nem olyan egyszerű, mint amilyennek elsőre tűnik,

• Stohl András sztorija egy legendás magyar rendezőről,

• és a visszajelzés lelke.

Az első két témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva.

Share

Leave a comment

Ilyen volt az I. Onlife Alumni nap

Június 22-én több mint 60 eredményes vezetővel rázhattunk kezet a Vision Hotelben, az Onlife első Alumni napján. Jó volt találkozni veletek, jó volt együtt inspirálódni, és jó volt együtt ünnepelni a III. Onlife Management Bootcamp-csoport évzárását: gratulálok a végzetteknek!

• Külön köszönöm Horváth Csabának és Szökőcs Csabának a záróprezentációt, ahol beszámoltak arról az útról, amelyet az előző évben vezetőként bejártak.

• Köszönöm Dr. Hoványi Mártonnak és a MűGond csapatának a felemelő networking játékokat.

• Köszönöm Sarbó Gergőnek, a IV. Onlife Management Bootcamp résztvevőjének, és az ADAM csapatának a profi vizuáltechnikát és ledfalat.

• És köszönöm nektek, kedves Kör-tagjaink és képzésrésztvevőink, hogy időt és energiát fektettetek a kapcsolatépítésbe és tanulásba.

Találkozunk a következő Onlife Alumni napon!

Nem, nem ilyen egyszerű

„Lenne egy módosítási javaslatom, max. 1 óra munka” – ha érkezett már hozzád ilyen kérés, pontosan tudod, milyen bosszantó. Sejtésem szerint minden mérnök (de talán más szakember is) évekkel tovább élne, ha nem növelnék a vérnyomását ilyen „apró kérésekkel”, amelyek – meglepetés! – nem egy órát, és nem is egy napot vesznek igénybe.

A legutóbb az eltűnt Titan tengeralattjáró hírei alatt találkoztam ezzel a kérdéssel. Valahogy így szólt:

„Hogyan lehetséges, hogy ma, 2023-ban, amikor ilyen technológia áll rendelkezésünkre, nem tudjuk felhozni ezt a tengeralattjárót? Már több nap telt el!”

Így van: a kommentelő őszintén rácsodálkozott arra, hogy miért nem lehet felhozni egy napon belül az Atlanti-óceán közepén, 4000 méter mélyen található (?) néhányméteres fémhordót. Több százan jelezték lájkkal az egyetértésüket.

„Lenne egy kérésem, fel kéne hozni egy (állítólag) elsüllyedt hordót a Titanic mellől, max. 1-2 nap munka.”

Ugyanez a kérdés jelent meg Suhajda Szilárd eltűnésekor: Miért nem hozzák le? Miért nem küldenek érte helikoptert?

A válasz: azért, mert nem ilyen egyszerű.

A rossz hírem pedig az, hogy te és én is hajlamosak vagyunk ugyanerre. Amikor felszínesen megismerünk egy problémát, azonnal feltűnhet néhány egyszerű és gyors megoldás.

• Miért ne lehetne ez a gomb piros színű?

• Meg lehetne oldani, hogy három helyett négy oszlopban szerepeljenek a találatok, és felül lehessen szűrni őket? Nem bonyolult…

• Tetszik a terv, csak annyit kérek, hogy erre a falra tegyünk még egy ablakot. Szeretném, hogy világosabb legyen.

• Le tudtok gyártani belőle még 200 darabot? Tudom, tudom, tegnap kellett volna szólnom, de csak nem olyan bonyolult…

Komplex rendszereknél a válasz az ilyen kérdésekre gyakran az, hogy „persze, de az nem lesz ilyen egyszerű”.

H. L. Mencken amerikai író szerint „minden komplex problémára van egy azonnal látható megoldás, amely meggyőző, egyszerű – és hibás”.

Amikor pedig megvalósítjuk az „azonnal látható megoldást”, annak nem várt következményei lesznek:

• Nem tudunk nyulakra vadászni Ausztráliában? Hozzunk be néhányat, mi baj történhetne? Mára 200 millió van belőlük.

• Sok kobra van Indiában? A britek kitalálták: fizessünk azért, hogy összegyűjtsék és leadják őket. Az eredmény: az okos lakosok elkezdik tenyészteni a kobrákat. Amikor a britek erre rájöttek, megszüntetik a programot, mire a lakosok elengedik a kobrákat, így több lesz belőlük, mint korábban.

• Billeg az állvány a filmforgatáson az MR-készülék mellett? „Hozd be azt a zsákot, Sanyikám, nem értem, ezek a hülyék miért nem gondoltak erre.” Az eredmény: felszálló füst a Semmelweis-egyetemen, 500 milliós MR-készülék ment tönkre a zsákban maradt fémdarab miatt.

Egy kis alázat nem árt, ha általunk nem ismert, komplex rendszerekkel dolgozunk. Márpedig többnyire ezzel dolgozunk! Megdöbbentő, hogy a legegyszerűbb(nek tűnő) szerkezetek gyártása és működése mögött is micsoda komplexitást találsz. Gondoltad volna, hogy néhány egyszerű, hétköznapi tárgy gyártása milyen bonyolult, soklépéses folyamat? Nézz bele néhány „Hogyan készült?” („How It’s Made”) videóba ezen a csatornán: lenyűgözőek!

Az egyik kedvencen a témában videója, amelyben bemutatja, hogy miért ekkora az Uber látszólag pofonegyszerű mobilappja. (A videó elkészültekor 153 fizetési mód volt benne – azóta ez valószínűleg még magasabb.)

A tanulság minden esetben ugyanaz: elsőre fogalmunk sincs, milyen technológiai, szervezeti, üzleti logika van egy termék vagy tevékenység mögött. És annak az esélye, hogy hozzáértés nélkül fejlesszünk egy komplex rendszer működésén, szinte nulla. Nagy eséllyel épp az ellenkezője történik majd: rontunk rajta, talán katasztrofálisan.

Nem véletlenül beszéltünk a naprakész szakmai vezetőről, vagy a kezdő menedzserek messiás-komplexusáról: mindkettő abban segít, hogy elkerüljük az egyszerű, de hibás megoldásokat.

Szóval, ha látunk egy komplex problémát, és azonnal beugrik egy megoldás: először kérdezzünk.

Antiinnováció: avagy miért (ne) cseréljünk le 60 éve bevált megoldásokat

Gyakran hallom a következő mondatot szervezetfejlesztők, tanácsadók szájából, gúnyosan: „Mi így szoktuk csinálni! Mindig is így csináltuk!” Ez a két mondat gyakran akaszt meg értelmes változásokat, és jó kifogás azoknak, akik nem akarnak kockáztatni és tanulni.

Read more

Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

1. hogyan vezeti félre a vezetőket a produktivitás hajhászása,

2. miért nem léteznek „alulteljesítő csapatok és szervezetek”,

3. miért lehetetlen a szervezeti kultúrán változtatni a vezérigazgató nélkül,

4. és a végén hozok két rövid útmutatást a krízismenedzsmenthez.

Az első témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva.

Read Onlife in the Substack app

Available for iOS and Android

Get the app

Share

Produktivitási hekk

• „Javulnom kell az időmenedzsmentben.”

• „Produktívabb szeretnék lenni.”

• „A time management nem az erősségem.”

Néhány hete írtam a produktivitás paradoxonáról („a céged nem szeretné, hogy produktívabb legyél”), tegnap pedig rájöttem, mi a valódi problémám a „productivity hackekkel”.

A fenti mondatok mindegyike valójában egy dolgot takar:

Hogyan foglalkozzak még több dologgal egy nap alatt? Hogyan szorítsak be még egy projektet az életembe? Hogyan fordítsam a figyelmem még egy irányba?

Azaz: hogyan lehetne még több?

A megoldás a legtöbb esetben épp az ellenkezője. Nem több: kevesebb. Sokkal kevesebb.

A minap beszélgettem két vállalatvezetővel. „Hogy vagy?” – kérdeztem, és két egészen különböző választ kaptam.

1. Az első vezetőtől egy listát kaptam a nála lévő felelősségi körökről. Legalább öt területet sorolt fel, ahova a „teljes fókuszát helyezi”, és nagy sajnálattal számolt be három másikról, amelyekre nem jut ideje.
   
   Az első vezető kérdése: „Hogyan szorítsak be még egy dolgot az életembe?”

2. A másik vezető elmondta, hogy a következő 2 hétben minden energiáját egy területbe fekteti, mással alig foglalkozik. Közben tartja a One On One megbeszéléseket, de ez az egyetlen kapcsolódása a cég többi területével.
   
   A második vezető kérdése: „Mi legyen az az egy dolog, ami a következő három hétben kiemelt figyelmet kap tőlem?”

Csak a második stratégia működik. „First things first, second things never.” A legfontosabbat tedd az első helyre, a második legfontosabb pedig nem számít.

A legnagyobb „productivity hack” tehát az, ha tudom, hogy a következő napokban-hetekben mi van nálam az első helyen.

Alulteljesít a szervezetünk?

Jöjjön egy kijózanító gondolat:

Nem létezik olyan, hogy „alulteljesítő szervezet”. Minden szervezet tökéletesen teljesíti azt, amit a benne található emberek, viselkedések és rendszerek alapján elvárhatunk.

Az „alulteljesít a csapatom” azt sugallja, hogy a csapatban valami félrement, és a jelenlegi szervezettséggel, emberekkel és rendszerekkel „képesek lennének többre, de valamilyen rejtélyes okból nem csinálják”.

Ez nem igaz. Tökéletesen képesek vagyunk arra, hogy elérjük az eredményeket, amelyeket jelenleg elérünk.

Ja, hogy többet szeretnénk elérni? Arra lehet, hogy tényleg nem vagyunk képesek a jelenlegi viselkedéseinkkel.

Ha így nézzük, akkor minden csapat „alulteljesít”.

Szervezeti kultúra és a felső vezető

Bármilyen érdemi szervezetikultúra-változás a vezérigazgatóval kezdődik.

Read more

Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

1. milyen névvel szerepelsz a csapattagjaid házastársainak telefonkönyvében,

2. hogyan neveli le a SEAL-kiképzés a katonákat az igazságos világ illúziójáról,

3. kitől származik a meglepően modernnek tűnő vezetői idézet az előző Vezérfonalból,

4. és melyik két szó áll a legtöbb vereség mögött.

Az első témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva.

Share

Read Onlife in the Substack app

Available for iOS and Android

Get the app

Szomszéd János Vezetékes

Az Instagram az előző hetekben rendszeresen ajánlja a szomszed_janos_vezetekes képeit. A teljes profil kreatív kontaktok képernyőképeiből áll, és az egyszerű koncepció ellenére – szerintem – hatalmasat üt. Néhány példa:

Györffy Kinga, talán a leghitelesebb hazai storytelling-szakértő, gyakran beszél hatszavas történetekről. Hat szó ugyanis tökéletesen elég arra, hogy elmondjunk egy teljes sztorit.

Klausztrofobias Don Pepe Futar – nem kell többet írni, értem a történetet, négy szóból.

Ahogyan görgettem a profilt és nevettem a neveken, hirtelen belém hasított a felismerés: vajon milyen lenne, ha meglátnám a saját számomat ilyen elnevezéssel mások mobiljában? Gondolj bele

• egy tisztességesen végigdolgozott karrier,

• becsülettel felnevelt négy gyermek,

• harminc éves hűséges házasság,

• sok-sok társadalmi munka és adományozás végén

• bekerül a telefonba azzal a névvel: „Ő Szerelte Fel A Ferde Bojlert”.

Egy teljes élet, hat szóban. Micsoda igazságtalanság.

Aztán jött a következő felismerés: a legtöbb ember telefonkönyvében pontosan ennyi szerepel rólunk. Persze nem a valódi telefonkönyvben, de a fejében biztosan. Fél mondat, egyetlen benyomás, egyetlen jelzőben összesűrített tapasztalat egy teljes életről:

Te hogy szerepelsz a beosztottjaid telefonjában? És a főnöködében? Az üzleti partnereidében? (Lehet, hogy néhányaknál én vagyok a „ne vedd fel”?) És hogyan szerepelsz a beosztottjaid házastársának telefonjában? A gyermekeikében? Valahogy így:

• „Andi, Megbecsüli Apát A Munkahelyen, Wellbeing Programokat Szervez.”

• „Laci, Osztályvezető, Nem Adta Meg Kata Fizetésemelését Tavaly (Érthető Okból).”

• „Ádám, Rendes Ember, Valójában Nem Is Főnök, Hanem Egy A Csapatból.”

Ha nevetsz a fenti javaslatokon, az nem véletlen. Nem létezik olyan főnök a világon, akiről a csapattag házastársa ilyen mondatot tárolna a fejében. Helyette:

• „Andi, Már Megint Hívja Apát Pedig Szabadságon van.”

• „Laci, Szemét, Alulfizeti És Kihasználja Katát, Többet Érdemelne.”

• „Ádám, Úgy Tesz Mintha Nem Lenne Főnök, De Senki Nem Veszi Be Ezt A Hülyeséget.”

Félre ne érts: nem mondom, hogy igazuk van. Sőt, könnyen lehet, hogy tévednek. Mert én valóban megbecsülöm az apját a munkahelyen. Valóban érthető okból nem adtam meg a fizetésemelést (talán nem is rajtam múlott). Talán tényleg nem viselkedek főnökként, hanem egynek tekintem magam a csapattal.

És mindez mindegy. Miért? Mert a kapcsolatunk szempontjából nem az számít, ahogyan én gondolok magamra. Egyedül az számít, ahogyan ő tekint rám. Ez pedig sosem a teljes igazság lesz, hanem az igazság egy apró, kiragadott szelete, amelyet a másik személy a saját szűrőjén szűrt át. Azon, ahogyan ő érezte magát a beszélgetés alatt. Ahogyan ő értékelte mindazt, amit mondtam.

És ha magamat a világ legjobb lufihajtogatójának is tartom, ha a partnereim többsége így ment el a telefonjába, azzal dolgom van:

Az élet nem igazságos: a „cukrozott süti” leckéje

Read more

Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, a Vezérfonal, benne olyan témákkal, mint:

1. miért nézzük végig, ahogyan valaki megfullad mellettünk (és hogyan változtassunk ezen),

2. hogyan működnek a fertőző gondolatok, és hogyan érd el, hogy a jó gondolatokkal fertőződjön meg a csapatod,

3. közösen beverünk még egy szöget a „21. századi vezetés” mítoszába (miszerint a jó vezetés 2013 utáni találmány),

4. és a végén megnézünk egy példaértékű felső vezetői reakciót egy szexuális zaklatási botrányra.

Az első témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva.

Share

Read Onlife in the Substack app

Available for iOS and Android

Get the app

Honnan vedd észre, hogy épp megfulladnak melletted?

Közeledik a nyár, én pedig a strandszezon során félelemmel nyitom meg a közösségi médiát vagy a hírlapokat. Minden hétre jut ugyanis egy sokkoló főcím arról, hogy valaki vízbe fulladt: sajnos minden évben előfordul a Balatonnál gyerekhalál. Ami azonban igazán megdöbbentő, hogy az amerikai egészségügyi hivatal szerint a fulladások 10 százalékánál felnőttek is jelen vannak, de nem veszik észre, hogy a gyermek fuldoklik. A Slate cikke beszámol egy esetről, amikor a strandon egy házaspár észreveszi, hogy az úszómester rájuk néz, majd elkezd rohanni feléjük, és beugrik a vízbe. Előtte épp egymást fröcskölték a vízben, és viccesen fuldoklást imitáltak, ezért kiabálnak felé: „Nem, nem, semmi gond, jól vagyunk!” Az úszómester odaér melléjük, és rájuk sem néz, hanem pár méterrel odébb úszik, a házaspár kilenc éves lányához. Átöleli, kiemeli a vízből, mire a lány elsírja magát és a szüleiért kiált. Néhány másodperc választotta el az elmerüléstől.

Hogyan lehetséges, hogy az úszómester 15 méteres távolságból is észrevette, hogy a kislánynak problémája van, míg az apa és anya tőle három méterre sem vett észre semmit? A válasz: az úszómester évek tapasztalata alapján tudja, hogyan néz ki egy fulladás. A szülők ezzel szemben a filmekből „tudják”, mit tesz egy fuldokló gyerek. Azt gondolják, a megfulladás szélén álló gyermek gyorsan csapkod a kezeivel, segítségért kiabál, és látványosan eltűnik a habok alatt. Az úszómester tudja, hogy ez nem így van. Az a strandoló, aki képes segítségért kiáltani és képes kapkodni a kezeivel, nincs nagy bajban.

„Ritka kivételektől eltekintve, a fuldokló emberek fiziológiailag képtelenek segítséget hívni. A légzőrendszer elsődleges célja a légzés. A beszéd csak másodlagos cél: beszélni csak a levegővétel után tudunk. (...) Nem tudnak segítségért integetni sem: ösztönösen kinyújtják maguk mellett a kezüket, és lefelé tolják a vizet, hogy a felszínen maradjanak. A fuldokló képtelen tudatos mozdulatokat tenni a kezével, nem tud kinyúlni az úszómester vagy az úszógumi felé sem” – írja az amerikai Parti Őrség.

Milyen jelei vannak tehát a fuldoklásnak? Mit vesz észre az úszómester?

• Fej alacsonyan van a vízben, száj a vízszintnél

• Fej hátrahajtva, száj nyitva

• Üveges és üres tekintet, képtelen fókuszálni

• Csukott szemek

• Nem használja a lábait – függőlegesen van

• Hiperventillál vagy levegőért kapkod

• Megpróbál úszni egy bizonyos irányba, de nem halad semerre

• Olyan, mintha egy láthatatlan létrát próbálna megmászni

Ha valaki beesik a vízbe egy hajóról, és látszólag minden rendben, ne legyünk tehát nyugodtak: kérdezzünk rá, „minden rendben?”. Ha válaszol, valószínűleg nincs nagy baj. Ha néma csend és fókuszált figyelem a válasz, valószínűleg kevesebb mint fél percünk maradt a kimentésre.

Miért írom le mindezt? Egyrészt, nem szeretném, ha a 10 százalékba tartoznánk. Szeretném, ha észrevennénk, amikor mellettünk fuldoklik valaki a strandon, és tudnánk, mit tegyünk.

Másrészt, ez a helyzet nagyon hasonló ahhoz, amit sok-sok vezetővel élünk át. Mándi Melinda, juttatási szakértő, a tavalyi Onlife Konferencia egyik előadója, külső tanácsadóként segít egyedi juttatási csomagokat összeállítani cégeknek, iskoláknak. A folyamat során minden alkalmazottal leül egy félórás beszélgetésre, ahol megismeri a motivációit, és kiválasztják a neki szóló juttatási csomagot. Megdöbbenve számolt be arról, hogy miközben néhány vezető büszkén mesél egy-egy kiváló kollégájáról („Elő fogom léptetni! Nagy jövő áll előtte a cégnél!”), ő fél óra után már látja: „Néhány hónap, és a kolléga le fog lépni.”

A csapattag ott fuldoklik a vezető mellett – ő nem veszi észre, de a „vezetői úszómester” igen. Miért? Mert tudja, hogy milyen viselkedéseket figyeljen és oda is figyel rá. Ez nem varázslat, nem szuperképesség. Úszómesternek nem „születni kell”, sőt, még „inspiráló úszómesteri történetek” sem kellenek ahhoz, hogy észrevegyük a fuldoklókat. Elég, ha a viselkedésre figyelünk – és megteremtjük az alkalmat arra, hogy észrevegyük.

Fertőző gondolatok

Hetente járok BNI kapcsolatépítő reggelikre, ahol hétről hétre ötven vállalkozó félperces bemutatkozását hallgatom végig. A tegnapi találkozón ismét megtörtént egy lenyűgöző jelenség, amivel szinte minden héten találkozok. Ezt a jelenséget gondolatfertőzésnek neveztem el, és a lényege a következő.

Read more

Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, a Vezérfonal. Olyan vezetői témákról írunk, amelyek a héten foglalkoztattak minket.

A mai levélben szó lesz arról:

• miért nem feltétlenül baj, ha nő a fluktuáció,

• hogyan és miért növeld a fluktuációt a SEAL harangjaival és a Zappos lelépési bónuszával,

• mi a legnagyobb problémám a mesterséges intelligenciával és az „általános bölcsességgel”,

• és miért ne vezess be „stay-interjút” a cégednél (és helyette mit csinálj).

Vezetői ajánlás: csapj le egy igazi Onlife-menedzserre

Szőke Zsolt, az első Onlife Management Bootcamp-csoportunk végzettje új pozícióját keresi szoftverfejlesztési területen, vezetőként (department lead, software engineering manager). Marcival személyesen követtük nyomon Zsolt vezetői munkáját az előző 2 évben, ahogyan átvett egy 20+ fős részleget vezetett, és hónapról hónapra átformálta annak működését, bevezetve az Onlife és a Manager Tools által ajánlott eszközöket, szép eredményekkel.

Ha felvennéd vele a kapcsolatot, írj neki közvetlenül LinkedInen (hivatkozz ránk), vagy írj a hello@onlife.academy címre, és összekötlek vele. Bármelyik szervezethez csatlakozik, jól jár Zsolttal. Ha jónak látod, segíts ide kattintva LinkedInen egy megosztással.

(A jövőben egyre több ilyen ajánlással találkozol majd a Vezérfonalban – de csak a levél végén, amit Onlife Kör tagként érsz el.

Ha tag vagy, esetleg részt vettél korábbi képzésünkön, vagy használod az Onlife által kiadott eszközöket, és új pozíciót keresel, írj ránk, és segítjük a keresésed egy ajánlással. Ez nem fizetett hirdetés: olyan vezetőket ajánlunk, akikkel mi is szívesen dolgoznánk.)

Nem minden fluktuáció rossz

A minap beszélgettem egy felső vezető ügyfelünkkel, barátunkkal. Pár hónapja kezdett egy új pozícióban. A neki dolgozó vezetők közül többen felmondtak az előző hetekben.

Miért?

Mert kéri, hogy építsenek bizalmat, adjanak visszajelzést, kommunikáljanak rendszeresen a csapattagjaikkal. Ehhez megosztotta velük az Onlife és a Manager Tools által ajánlott (és általa évek óta használt) eszközöket.

A neki dolgozó vezetők egy része szerint: „Ez nekem túl emberközpontú.” (Szó szerinti idézet.)

Inkább lelépnek.

„És? Nem bánod?” – kérdezem.

„Bánja a fene. Menjenek” – válaszolja, a valóságban ennél erősebb kifejezésekkel.

A növekedési fájdalomról szóló adásokban mondtuk:

[Amikor a szervezeted gyorsan növekszik, már] nem elég, ha jó vezető vagy. Tovább kell adnod a jó gyakorlatokat a neked dolgozó vezetőknek is. Fejleszd a vezetőidet és várd el tőlük az eredményes kulcsviselkedéseket. Miért vagyunk ennyire óvatosak azzal, hogy lefelé toljuk az O3-akat, a visszajelzéseket? Miért „választható” lehetőség ez a mai napig? Miért engeded felső vezetőként, hogy a neked dolgozó menedzserek spontán, „megérzésekre” támaszkodva interjúztassanak? Ezen a ponton már nem rajtad múlik, hogy eljut-e a szervezet víziója, küldetése a szervezet aljára, hanem rajtuk.

Több cégvezető hallgatónk is jelezte az adás után: „Igen, használom a One On One-okat, igen, értem, hogy a menedzsment alapvetően az emberekről szól, és igen, értem, hogy nem ordítozok, rendszeresen adok visszajelzést, delegálok és a viselkedésre figyelek. De ezt elvárhatom a nekem dolgozó vezetőktől is? Nem hiszem.”

Miközben értjük az óvatosságot és a lassú tempót (sőt, támogatjuk is, például ebben vagy ebben az adásban), ez egy ponton már nem bölcsesség, hanem gyávaság.

„Ez nekem túl emberközpontú” – mondja a nekünk dolgozó vezető, miután látja, hogy hogyan dolgozunk menedzserként, élvezi a rendszeres One On One-ok előnyeit, szeret tőlünk visszajelzést kapni, örül, hogy fejlesztjük őt és delegálunk neki, de a nap végén mégsem adja tovább mindezt a csapatának.

Mit szólunk ehhez vezetőként?

Mit szólunk ahhoz, hogy van valaki a szervezetben, aki azt mondja: „A heti One On One túl emberközpontú. Az én vezetői módszerem, hogy félévente elküldöm a teljesítményértékelő spreadsheetet csatolmányban, pirossal megjelölve az elmaradt eredményeket.”

Bánjuk, hogy elmegy? Hogy „nő a fluktuáció”?

Vagy azt mondjuk: „Hiszen termel még… azt hiszem… Vagy mégsem? Most, hogy belegondolok, tőle mondtak fel a legtöbben tavaly. Az ő csapatánál akadnak el a változások és információk. A recruitment büdzsé felét az ő szakembereinek pótlása emészti fel. És igen, nála kell tüzet oltanom valami miatt minden hónapban. Néha jobban tudom, hogy mi történik a csapatában, mint ő maga.”

Nos, ha mindezeket összeadjuk, továbbra is „termel még” a vezető csapattagunk? Vajon valaki más mennyit termelne ugyanebben a pozícióban? Mennyit termelnénk mi, ha nem kellene félig az ő munkáját végeznünk vezetőként?

Amikor a megtartásról beszélünk, Mark Horstman nyomán valljuk: a megtartás nem egyenlő a fluktuáció csökkentésével.

A fluktuáció mindössze egy szám. Mondjuk évi 10%. De mit mond mindez a megtartásról? Vajmi keveset. A csapatunk legjobb vagy leggyengébb tizede távozott? A kulcsemberem ment el, akit utódomnak szántam, vagy az a kolléga, aki az előző két évben minden egyes változásnál húzta a száját? Mindketten növelik a fluktuációt – de megtartani csak egyiküket akartuk.

Tony Hsieh, a Zappos e-kereskedelmi vállalat alapítója értette ezt az elvet. A cégnél 2 000 dolláros lelépési bónuszt adott mindenkinek, aki a négyhetes próbaidő végén a felmondás mellett döntött. Fizetek azért, hogy lelépj, ha nem tetszünk neked.

Az amerikai különleges erők egyik osztagánál (SEAL) a több hónapos kiképzés mentálisan, fizikálisan, és lelkileg is extrém terhelést jelent, még a veterán katonáknak is. Szenvednek, kínlódnak, de van kiút: a kiképzőközpont közepén ugyanis ott lóg egy harang. Ha a kadét háromszor meghúzza ezt a harangot, egy szempillantásra megszűnik a szenvedés, a fájdalom. Véget ér a kiképzés, mehet haza. A kiképzőtisztek sem állnak az útjukba. Sőt, bátorítják a kadétokat: „Húzd meg! Csak pár lépés, és véget ér ez az egész!” Három kongatás után a pokoli kiképzőtiszt a kadét legjobb barátjává válik, és személyesen kíséri a katonát az öltözőbe, majd a kijárathoz. Így jár a kadétok 80%-a. Soha nem lesz belőlük SEAL.

Read more