A léptékváltás 6. dimenziójában a LÉTRÁTÓL a FELHŐKIG jutunk.

Mi volt eddig, mi van az S-görbe alján? Az S-görbe alján egy létra van, amelynek épp most léptél egy magasabb fokára. Ez a létra a karrierünket jelképezi. Most karriert mondok, de ha saját céged van, akkor nyugodtan vonatkoztasd a cégedre is, hiszen nagyjából együtt fejlődtetek.

A létra azt jelenti, hogy valószínűleg egy nagyon logikus, kiszámítható útvonalon keresztül jutottál oda, ahol jelenleg vagy. Lehet, hogy nem így van: lehet, hogy nagyon különleges utat jártál be. Az esetek többségében viszont mégiscsak úgy van, hogy belépünk egy bizonyos szektorba, egy bizonyos iparágba, országba, egy bizonyos piacra, és ott fejlődünk, ott érünk el sikereket. Először gyakornokok vagy juniorok vagyunk, majd medior és senior szakértő leszel. Aztán jön a vezetői kinevezés, először csoportvezetői, majd osztályvezetői szinten, és egy ponton megjön a felső vezetői kinevezésünk, amivel egy teljes területet megkaptunk.

Ha vállalkozást alapítasz, akkor hasonló a helyzet, csak a cégeddel. Elindultál kicsiben, majd egyre komolyabb ügyfeleket, projekteket nyertél el, de itt is kialakult egy irány. Talán te is alakítottad, talán a körülmények is hozták, de ha megkérdezem, hogy mivel foglalkoztok, elég pontosan el tudod mondani.

Nos, eljön a karriered egy pontja, ahol a létra véget ér. Eljön a céged fejlődésének egy pontja, ahol a létra véget ér. És akkor felmerül a kérdés: hogyan tovább? Mi van az S-görbe tetején? A felhők.

Read more

Hogyan juss el a menedzseri fejlődéstől a felsővezetői fejlődésig?

Read more

A léptékváltás negyedik területe valóban dimenzióváltás. Vezetők vezetőjeként szeretnénk eljutni a felszíntől a metáig. Ez mit jelent? Megfogalmazhatnánk úgy is, hogy

• konkréttól az általánosig,

• tünettől a gyökérokig,

• esettől a jelenségig.

Vezetők vezetőjeként nem az a feladatunk, hogy problémákat oldjunk meg. Ezt most leírjuk még egyszer: Ha vezetők vezetőjeként úgy írod körül a munkádat, hogy „problémákat oldasz meg”, akkor nagy bajban vagy.

Hadd hozzak erre egy focis hasonlatot. Tegyük fel, hogy focista vagy, és a karriered egy profi NB1 csapat utánpótláscsapatában kezded. Ha ügyes vagy, pályafutásod során lesz néhány léptékváltásod. Ilyen lesz, amikor megkapod az első profi szerződésed. Itt már más a tempó, mások az elvárások. Aztán stabil kezdő leszel a csapatban. Aztán annyira jó vagy, hogy kineveznek csapatkapitánynak. Ezek mind léptékváltások, de egy dolog közös bennük: még mindig a pályán vagy. Aztán 38 évesen nyugdíjba vonulsz játékosként, de olyan jó vagy, hogy ugyanez a csapat szerződtet vezetőedzőként. Nem változnak a játékosok (rajtad kívül). Minden szereplő ugyanaz. Továbbra is ugyanazokon a mérőszámokon múlik a csapat sikere. A játékszabályok ugyanazok.

Egyetlen különbség van: már nem vagy a pályán. Nem te játszol. Soha többé nem lesz közvetlen ráhatásod arra, hogy mi történik a gyepen. Sőt, már figyelembe kell venned az elnök igényeit. A stáb igényeit. A költségvetést. A piacon lévő többi játékost. A többi csapat stratégiáját. A labdával te már csak metaszinten találkozol. Egy magasabb dimenzióban látod mindazt, ami odalent történik. Tehát: van a JÁTÉK, ahol taktikákkal, problémákkal, konkrét helyzetekkel foglalkozol. És van a METAJÁTÉK, ahol azt mondod: „Ez a Laci falábú, kell nekem egy másik csatár jövőre, különben végünk.” Az, hogy Laci rosszul rúg, Lacinak probléma. Neked metaprobléma.

Mit tesz az a vezető, aki sikeresen megtette ezt a léptékváltást?

Read more

Van azonban egy kis gond. Azok a szokások, amiket a kommunikációnk terén magunkkal hozunk, bár menedzserként még PROAKTÍVVÁ tettek, VEZETŐK VEZETŐJEKÉNT mindez csak ahhoz lesz elég, hogy REAKTÍVAK legyünk, hogy REAGÁLJUNK a dolgokra. Az S-görbe alján egy kommunikációs csapdába kerülünk.

Read more

Ha vezetők vezetője vagy, az teljes mértékben a felelősségről szól. Túl sokan mégis a hatalom miatt vágynak rá! A probléma akkor jelentkezik, amikor megpróbálod érvényesíteni a hatalmadat, és hirtelen más osztályokkal, részlegekkel és az ő vezetőikkel találod szemben magad. Amikor „a felsővezető legfontosabb eszközét” – a viselkedésbeli fegyelmet – párosítod a növekvő felelősségeddel, rájössz, milyen nehéz a vezetés terhe. Az eredményes felsővezető elfogadja a korlátokat, még akkor is, ha azok egy kényszerzubbony érzetét keltik.

Read more

• Kicsit keményebben kell dolgoznom.

• Kicsit hatékonyabbnak kell lennem.

• Kicsit jobban oda kell figyelnem.

• És akkor minden – jó – lesz.

És a legtöbbször nem is tévedünk nagyot. Nem minden nap történnek forradalmi, mindent felforgató változások az életünkben. Épp ezért gyakran tényleg elég, ha „mindent ugyanúgy csinálunk, mint tegnap, csak egy kicsit jobban”. Vannak azonban olyan kivételes helyzetek, amikor nem egyszerűen előrelépés, hanem léptékváltás történik. Amikor a „kicsit jobban csinálom, kicsit jobban igyekszem” már nem elég. Olyannyira nem elég, hogy ha mindent ugyanúgy csinálunk, csak egy picit jobban, annak a következménye nem az lesz, hogy

• „csak egy kicsit lassabban fogunk fejlődni”,

• „csak egy kicsit több idő kell, majd belerázódunk”,

• „csak egy kicsit jobban kell igyekeznem, és menni fog”,

hanem TELJES CSŐD, TELJES BUKÁS, tönkrement házasság, tönkrement egészség, tönkrement barátságok, tönkrement cég lesz az eredménye – ezeket tetszőlegesen kombinálhatod.

Amikor vezetők vezetőjévé válsz, az egy ilyen léptékváltás. És ez elsőre nem tűnik fel. Hiszen ugyanúgy vezetők vagyunk, csak a titulusunk változott. Lehet, hogy másik épületbe kell bemennünk, de csináltunk már ilyet. Lehet, hogy más a csapat, de dolgoztunk már más csapattal, és gyorsan belerázódtunk. És mások sem csinálnak nagy ügyet belőle, senki nem szól arról, hogy itt „egy dimenzióváltás történik, kéremszépen”, és a felső vezetői onboarding során sem mondják el, hogy „vigyázat, 5 éven belül krónikus életveszély, válásveszély”.

Az a jó hírem, hogy karrierünk során volt már ilyen léptékváltásunk, legalább kettő.

Az első, amikor kezdtünk életünk első munkahelyén. Van, aki egyetemről kezdett, más betanított munkásként. Ki az, aki emlékszik élete első munkanapjára? Nem nagyon tudtuk, hogy itt mi történik, mit jelent az, hogy dolgozni, azt meg pláne nem, hogy mások mi a jó eget csinálnak, mit jelent a munkahely, mit szabad és mit nem.

A második ilyen léptékváltás, amikor vezetővé válunk. Az első menedzseri pozíciónk. Sokaknak erről sem mondják el, hogy micsoda óriási változás történt, ugyanúgy mennek be a munkahelyükre, és arról számolnak be, hogy „nem értem, a kollégáim máshogyan néznek rám”. Hát persze, banyek, mert mától kirúghatod őket, ők pedig szeretnék fizetni a lakáshitelüket. Vannak, akik egész életüket végigélik úgy vezetőként, hogy sohasem lesz sikeres ez a léptékváltásuk. Az egész Onlife arra jött létre, hogy ezt a léptékváltást segítsük. A mai adásban erről nem fogunk beszélni.

Helyette a harmadik léptékváltást vesszük fókuszba: amikor vezetők vezetőjévé válunk. Ez a karrierünk következő léptékváltása, és talán a leghomályosabb mind a négy közül. Mit jelent vezetők vezetőjévé válni? Angolul az „executive” szót is használhatnánk erre, és valami olyasmit jelent, hogy:

1. Olyan vezető, amely egy szervezet teljes működésére, fejlődésére hatással van, az általa hozott változások és döntések az egész szervezetre kiterjednek.

2. Kapcsolata van a külvilággal, azaz nem csupán belső folyamatokkal foglalkozik, hanem a szervezet és a piac kapcsolataival: feladata tehát az innováció, és gyakran tartozik hozzá P&L (profit&loss) felelősség.

3. Felelőssége a szervezet hosszú távú fennmaradása, és arra érdemi hatással van (tehát nem hónapról hónapra élő végrehajtó).

4. Gyakran neki is vezetők dolgoznak, akár több szintre van a szervezet aljától.

Vannak közöttetek ügyvezető igazgatók, akik száz százalékig megfelelnek ennek. Mások csak félig. Megint mások mondjuk 70%-ig. Azt viszont látjátok, hogy nem annyira a pozícióról szól ez a történet: van, aki ügyvezetőhelyettesként sem nevezhető vezetők vezetőjének, más pedig egy kis, 25 fős divízióval a vállán is teljes egészében megfelel ennek. Akárhogy is van, dimenzióváltásról beszélünk – legfeljebb annyi a kérdés, hogy a Marsra kell utaznod, vagy „elég a Holdig repülnöd”.

A negyedik léptékváltás, amikor ügyvezető igazgatóvá válunk. Ma ennek a speciális kihívásairól sem beszélünk, de komoly átfedés van a kettő között.

Szóval, a harmadik léptékváltásról beszélünk, és felmerül a kérdés: Hogyan képzeljük el ezt? Megint könnyen esnénk a lineáris gondolkodás csapdájába: hogy úgy gondoljuk, szépen lassan fejlődgetünk, tanulgatunk, egy picit máshogyan csinálunk, és aztán idővel belejövünk. A probléma az, hogy ez nem így van. Amikor például vezetővé válunk, akkor nem „egy kicsit” válunk vezetővé az elején, és „egy kicsit vezetőbbek” leszünk másnap, hogy aztán egy év alatt teljesen vezetők legyünk, hanem az első naptól vezetők vagyunk, ezzel a hatáskörrel és felelősséggel. Erre a legjobb példa Ben Sliney, akit az amerikai szövetségi repülési hatóság igazgatójává neveztek ki. Mikor jött az első munkanapja? 2001. szeptember 11-én. Reggel 8-ra beér a munkahelyére, majd 46 perccel később becsapódik az első repülőgép a World Trade Centerbe, és néhány óra múlva olyat tesz, amit korábban még soha senki: le kell zárnia az Egyesült Államok teljes légterét közel egy hétre.

A léptékváltás tehát azt jelenti, hogy a fejlődésünk az óriási követelmények miatt nem egy vonalat ír le, hanem egy S alakú görbét. Ez az S-görbe, ami rengeteg élő szervezet növekedését és viselkedését leírja. Ha egy szervezet S-görbe szerint növekszik, az a következőképp néz ki:

1. Az elején mocsok nehéz. Sok erőfeszítés, sok energia, sok idő, kevés eredmény.

2. Aztán hirtelen elkezdenek jönni az eredmények, lassan, de kezdünk belerázódni. Lineáris növekedést tapasztalunk. Egyre ügyesebbek vagyunk, a piac és a környezet is visszaigazol minket.

3. És ekkor jön a Heuréka! pillanat! Végre, megvan! Értjük már, hogy ez miről szól! Ez az, csinálom tovább! Jönnek az eredmények! Nincs megállás! Innentől exponenciális a növekedés, az eddig befektetett energiánk végre megtérül.

4. Aztán persze van megállás, idővel belejövünk, és elkezdjük közelíteni az adott helyzet elméleti maximumát. Ezekkel a módszerekkel ebből a helyzetből sokkal többet már nem tudunk kihozni.

Hol találkozhatunk az S-görbével a természetben, a szervezetekben, az embereknél? Hoztunk néhány példát:

• Szókincs fejlődése gyerekeknél (először 1 szó, majd még egy, majd még egy, aztán naponta tanul százat, aztán tizenéves korban visszatérünk az eredeti pontra az – aha, semmi, nem hármassal)

• Szakdolgozat megírása (ez is nehéz, nehéz elindulni, nehéz megtalálni az ívet)

• Technológia elterjedése (rádió, tévé, internet)

• Futás (jelenleg nagyon lassú vagy, mozogsz, edzel, és egyre jobban megy, de lesz egy pont, ahol eléred a maximumot az adott módszerrel, cipővel, edzéstechnikával)

• Ha egy új hangszeren tanulsz, a játékod élvezhetősége is ilyen ívet ír le, ha hegedül a gyerek, akkor ezt az időszakot kell átvészelni, az S-görbe elejét

• Űrrakéta: Az S görbét leginkább egy műhold föld körüli pályára állításához tudnám hasonlítani. Az első szakasz mocsok nehéz, itt használja el a rakéta az üzemanyagának a nagy részét. Ezután egyszer csak hirtelen elkezd könnyebbé válni, a légellenállás csökken, már a kísérőrakétákat is le lehet oldani. Aztán elérjük a megcélzott pályát, és föld körüli pályára állunk.

Vezetők vezetőjeként a léptékváltásunk ugyanígy néz ki. És ez azért nehéz, mert az előző S-görbénk csúcsán vagyunk. Hát ezért neveztek ki, nem? Mert elérted a csúcsot az előző szinten. Ha az űrrakétás hasonlatot használjuk, föld körüli pályára álltál. Elsajátítottál egy csomó készséget, jó gyakorlatot, ami ahhoz kellett, hogy alkalmasnak lássanak a vezetőid, az ügyfeleid arra, hogy még nagyobb feladattal bízzanak meg. Lehet, hogy nem váltottál pozíciód, csak az alattad lévő szervezet nőtt meg az új megbízások miatt. Lehet, hogy új kinevezést kaptál. A lényeg: vezetők vezetője lettél.

Ehhez pedig arra van szükséged, hogy egy új S-görbén indulj el. Mostmár nem a föld körüli pálya a cél, hanem a Hold. Ehhez pedig az, ami tegnap elég volt, ma már nem elég. Ha itt maradsz a görbe alján, megbuksz. Talán nem a munkádban. Talán nem a pozíciódban. De az egészséged, a házasságod, a hobbijaid, a családod. Szeretnénk eljutni erre a szintre, az S-görbe tetejére. Ebben a sorozatban azt fogjuk megnézni, hogy ezt hogyan teheted meg.

Végigmegyünk a léptékváltás 6 dimenzióján. Minden dimenzióváltásnál megnézzük:

• Honnan hová szeretnénk eljutni?

• Mit jelent az S-görbe alja?

• Mi vár ránk az S-görbe tetején?

• És nem maradtok gyakorlati lépések nélkül: azt is megnézzük, HOGYAN tudsz elindulni ebben?

Ezt a sorozatot a tapasztalataink, a veletek való több éves közös munka, és a Manager Tools eszközei alapján raktuk össze, akiknek kizárólagos hazai licenszpartnerei vagyunk. Ők 30 éve követnek nyomon több százezer menedzsert, közülük több százat személyesen, hosszú mentorálás során, a világ legnagyobb vállalatainál. Azért merünk építeni a tudásukra, mert az előző években láttuk, hogy működik nálatok is. Ezek az ajánlások több százszor elhangoztak képzéseinken, mentori alkalmainkon, tréningjeink szüneteiben. Van, amit mi tanultunk tőletek, és hoztuk el ide példaként – mást pedig mi adtunk át nektek, és a visszajelzéseitek alapján működött.

Ahogyan végigmegyünk ezeken a dimenziókon, gondold át, hogy szerinted most hol tartasz ezen az S-görbén. Lehet, hogy valahol már középen vagy. Talán a csúcson. Az is lehet, hogy még az előző S-görbe csúcsán, ennek pedig az alján vagy. Ez segíteni fog, hogy lásd, melyikkel érdemes indulnod. Lássunk is hozzá!

Read more

A sorozat további részei

Bevezető

A leépítésről szóló sorozatunk végéhez érünk. Az előző részekben megnéztük a leépítés folyamatát az első jelektől egészen a leépítés utáni hetekig-hónapokig. Vezetőként már csak egy felelősségünk maradt: a csapattagjaink számára is megtanítani a felkészülés alapjait. Bár a vállalatok jó része már évekkel ezelőtt letett arról, hogy a kollégáinak életútját „menedzselje”, ettől még betöltheted ezt a szerepet. Hogyan segítsd őket abban, hogy felkészülten érje őket bármilyen leépítés? Hogyan segítsd őket a pénzügyi tervezésben, a kapcsolatépítésben? És hogyan tedd ezt úgy, hogy közben ne sértsd a titoktartást? Nézzük meg.

Read more

Bevezető

Elérkezünk a leépítés legélesebb pontjáig: az elbocsátás pillanatáig. Eddig hat részen keresztül készültünk, és készítettük elő ezt a pillanatot, amely minden vezető rémálmai között szerepel. A leépítés sohasem örömteli, és ahogyan az első adásokban említettük: mindig a menedzsment kudarcát jelzi, aminek az árát a kollégáink fizetik meg. Ennek ellenére létezik együttérző leépítés – azaz lehet jól, és lehet rosszul is csinálni. A mai adásban elmondjuk, hogyan vidd végig a leépítést, amikor megjön a döntés.

Kapcsolódó adások

Read more

Bevezető

A sorozat előző részében megnéztük, hogyan készülj fel a ketrecharc meetingre: a leépítésről szóló rettegett értekezletre. Most megnézzük, hogyan rendszerezd az adataidat, hogyan prezentáld őket, és hogyan tárgyalj a kollégáiddal és vezetőiddel.

Read more

Bevezető

A tavalyi Onlife Üzleti Konferencia óta a legtöbbet idézett kifejezés a ketrecharc meeting volt. Többen meséltetek arról a következő hónapokban, hogy előkészültetek a ketrecharcra, és valóban váratlanul ért, de sikerrel helyt álltatok. A leépítés során eddig a „vihar előtti csend” állapota uralkodott, most viszont teljes erővel tör ránk. Ennek egyik legdrámaibb helyzete a ketrecharc meeting. Az elnevezést Dan McGuire-től hallottuk egy konferencián néhány éve, aki a Morgan Stanley-nél töltött évek alatt számtalan hasonló megbeszélést ült végig. A mai adásban elmondjuk, hogyan készülj fel erre a megbeszélésre, és a következő adásban elmondjuk, hogy mit tegyél az értekezleten, hogy a lehető legjobban teljesíts.

Read more

Bevezető

A leépítésről szóló sorozatunk következő részében arról beszélünk, hogyan beszélj a leépítésről, amikor eljut hozzád a hír. A vezetők többsége bizonytalan ezzel a témával kapcsolatban. Egyrészt, már önmagában a leépítés híre, egy pletyka a leépítésről, rengeteg kérdést szül a csapatunkban. Még egy távoli pletyka is félelmet kelt bennük. Ugyanakkor ők a mi csapatunk: nem azt szeretnénk, ha felkészültek lennének egy leépítés kapcsán? Szóval, mit mondjunk, milyen szabályai vannak a leépítésről szóló kommunikációnak? Mit mondjunk, ha rákérdeznek? Hazudnunk kell? Nézzük meg!

Read more

Bevezető

A mai adásban eljutunk a leépítésről szóló sorozat legfontosabb eleméig. Bár a korábbi adásokban utaltunk rá, sőt, konkrét ajánlásokat is tettünk a személyes pénzügyekre, most ezzel folytatjuk, egy kicsit mélyebben. Miért? Két okból is.

Read more

Bevezető

Ha repültél már, és valaha figyelemmel követted a biztonsági bemutatót a felszállás előtt, akkor megragadhatott benned az oxigénmaszkos jelenet. Ha valamelyik szeretted (különösen a gyermeked) ül melletted, akkor ösztönösen segítenél, és csak ezután tennéd magadra a maszkot. Épp ezért külön kiemelik: „Először magadra tedd fel az oxigénmaszkot, ezután segíts utastársaidnak is.” A leépítésről szóló sorozatban is először veled kezdünk: hogyan reagálj TE a leépítés jeleire?

Vezető vagy, ezért felelősséged van a csapatod felé is, de ha a saját életedet nem érzed biztonságban, akkor nem tudsz stabil, jó vezetőként működni ebben a helyzetben. Ma egy útmutatót adunk ahhoz, hogy mit tegyél, ha észreveszed az előző adásban felsorolt jeleket.

Read more

Bevezető

Új sorozatba kezdünk a Vezetői fókuszban: az onboarding után egy kevésbé vidám, de legalább annyira húsbavágó témával indítunk, amire nem szívesen gondolunk. A legtöbb menedzsert nem készítik fel arra, hogy mi vár rá a munkája során, arra pedig végképp nem, hogy hogyan készüljön fel, és hajtson végre egy leépítést. Ebben a sorozatban végignézzük,

• milyen jelekből veheted észre, hogy leépítés közeledik;

• hogyan gondolkozz erről a témáról stratégikusan;

• mit tegyél, ha tudomásodra jut a leépítés ténye, kinek kommunikálhatsz erről;

• hogyan készülj fel a leépítésről szóló beszélgetésekre, és hogyan védd meg a csapatodat (és a szervezetet);

• hogyan közöld a leépítés tényét az érintett csapattagokkal (és hogyan segíts nekik ezután);

• hogyan kommunikálj a megmaradó csapattagokkal;

• végül pedig beszélünk a saját helyzetedről: hogyan „oltsd be magad” leépítés ellen minden évben;

• és hogyan készítsd fel magad pénzügyileg, hogy egy leépítés se dobjon padlóra.

Láthatod, hogy két dologról nem lesz szó a sorozatban:

• a csoportos létszámleépítés munkajogi oldaláról;

• arról, hogy hogyan dönts arról, hogy a vállalatodban, csoportodban leépítésre van szükség (kontrolling, pénzügy).

Azért nem beszélünk ezekről, mert

• egyikhez sem értünk, illetve

• ezek konkrét kérdések, amelyeket nem általános tananyagokból, hanem a helyzetedet ismerő tanácsadók és kollégák ajánlásaiból tudsz megválaszolni.

Láthatod azt is, hogy a sorozatban elsősorban abból indulunk ki, hogy nem legfelsőbb vezetőként dolgozol egy szervezetben, habár a sorozat számos eleme ekkor is hasznos számodra (pl. a leépítés kommunikációja). Azt feltételezzük, hogy te is a leépített emberek közé eshetsz, és talán csak hallomásból készülhetsz a leépítésre, nem biztos, hogy a döntéshozók között vagy.

Akárhogy is van: vezetői felelősséggel tartozol a saját csapatod felé ebben a nehéz időszakban is. És ha ebben a kivételes helyzetben helyt állsz, az messze kiemel téged a többi vezető közül.

Read more

Nem lett. Ennek egyik legfrissebb, kijózanító példája a 2024 februárjában érkező szűkszavű közlemény, miszerint a Telekom megszünteti a négynapos munkahét lehetőségét. Míg a bejelentést nagy sajtóvisszhang, részletes beszámolók, nyilatkozási kedv jellemezte, addig a kísérlet lezárásakor meg kellett elégednünk egy szűkszavú, névtelen közleménnyel. A Telex szerencsére utánajárt a kérdésnek, így némileg többet tudunk, mint amit a cég az eredeti közleményben elénk tárt. Ez viszont még mindig nem elég világos.

• Tényleg kudarc volt a kísérlet?

• Tényleg „nem lehetséges itthon” a négynapos munkahét, ahogyan azt sok sajtótermék lehozta?

• Miben igazolódott be egy 2022 őszi írásunk ugyanerről a témáról? (Spoiler: mindenben.)

A mai adásban elemezzük az ügyet. Van, ahol tényekről, máshol pedig a feltételezéseinkről beszélünk – és azt is elmondjuk, miért fontos, hogy ezeket a következtetéseket a nyilvánosság is megismerje.

Az adásban felhasznált források:

• Telex: A Telekom kipróbálta: meg lehet csinálni a négynapos munkahetet Magyarországon is

• Telex: Megszűnik a négynapos munkahét a Telekomnál

• Telex: Imádták az elején, most mégis megszüntetik – utánajártunk, miért vezeti ki a Telekom a 4 napos munkahetet

• Onlife: A négynapos munkahétről (Vezérfonal #17)

• Különböző nyilvános LinkedIn-posztok és ott érkező kommentek.

• Néhány anonim levél, amelyet tőletek kaptunk a sajtóhír megjelenése után.

A mai adásban elemezzük ezt az ügyet, az alapján, amit tudni lehet róla, és beszélünk benne nemcsak a négynapos munkahétről, hanem szervezeti politikáról, vezetői döntésekről, és a szervezetek és nyilvánosság kapcsolatáról.

Ezt a podcastot / videót kivételesen ingyenesen elérhetővé tettük. Ha hasznosnak találod, oszd meg ismerőseiddel, kollégáiddal. Nézz körbe az Onlife többi tananyaga között is: több mint 200 vezetői tudásanyagot érsz el a Körben havi egy ebéd áráért.

Share

Leave a comment

Az élő beszélgetés 13:10-től elérhető lesz itt, vagy felvételről ugyanezen a linken:

Az onboarding sorozatról szóló záró epizódban megosztjuk veled a nagy csekklistát, amit aztán személyre, illetve pozícióra szabhatsz. Elmondjuk azt is, hogy miért érdemes csekklistával dolgoznod, hogyan fejleszd azt, és hogyan vonj be másokat a végrehajtásba.

Kérdezz-felelek február 8-án

Egy élő (visszanézhető) Q&A adással zárjuk az onboardingról szóló Vezetői fókusz sorozatot. Tedd fel a kérdésed ezen az űrlapon, és kitérünk rá az adásban!

Read more

Bevezető

Az onboardingfolyamat során hetente találkozunk az új kollégával, ahol bevezetjük a szervezetünk alapértékeibe. A negyedik találkozón arról beszélünk vele, ami a munkaidőn túl várja. A mai adásban elmondjuk, miért beszéljünk vele erről, mit mondjunk neki a munka és család kapcsolatáról, és azt is, hogy hogyan.

Read more

Bevezető

Az onboardingfolyamat során hetente találkozunk az új kollégával, ahol bevezetjük a szervezetünk alapértékeibe. A harmadik találkozón két témáról beszélünk vele: arról, hogy kérdezzen, és hogy legyen pontos.

Read more

Bevezető

Az előző adásban megnéztük az új kolléga első munkanapját, különös tekintettel az első találkozóra – veled. Emlékezz: az onboardingfolyamat során hetente találkozunk, a One On One megbeszéléseken kívül. A következő találkozásra tehát legkésőbb egy hét múlva kerül sor. Ezeken az onboarding beszélgetéseken adjuk át a csapatunk és szervezetünk alapértékeit, és hangoljuk rá az új munkahely kultúrájára. A mai adásban megnézzük, miről és hogyan beszélj mindenképpen a második találkozón, és mit tegyél az azt megelőző néhány napban.

Read more