Menedzsment müzli Marcitól

Konkurenciaroppantás, 70:20:10 és személyes könyvajánló egy rendhagyó hírlevélben.

Szia,

Ungvári Peti nem elejtette a (vezér)fonalat, hanem éppen eredményesen nyaral (Peti, ajánlom, hogy ezt a levelet csak hétfőn nyisd meg!), ezért a szokásos heti vezetői hírlevélhez képest most valami más következik.  

Miért menedzsment? Jó, ez nem igazi kérdés, lapozzunk. 

Miért müzli? Mert nagyon szeretem, sokféleképpen fogyasztható (de azért tejjel és nem durván eláztatva a legjobb), kiváló életmentő breakfast for dinner, plusz az egyik sztorim is kapcsolódik hozzá – nézd csak:

• hogyan roppantotta össze a Kellogg’s a konkurenseit (és mi a tanulság)? 

• egy másik 70:20:10

• hogyan legyek jó beosztott?

• ezeket olvasom a nyáron (könyvajánló)

Az első témát ingyenesen is eléred, a többihez Onlife Kör tagsággal férsz hozzá. Próbáld ki az első 7 napban ingyen, ide kattintva. Jó étvágyat az olvasáshoz!

Növekedés válság idején: hogyan roppantotta össze a Kellogg’s a konkurenseit (és mi a tanulság)?

J100 évvel ezelőtt két cég, a Kellogg és a Post uralta a csomagolt gabonafélék piacát, ami ekkor még viszonylag újnak számított. A fogyasztásra kész gabonafélék évtizedek óta léteztek ugyan, de az amerikaiak a ‘20-as évekig nem tekintették a svájci gyökerű müzlit a zabpehely/zabkása vagy a búzadara-lisztből készült búzakrém valódi alternatívájának. A nagy gazdasági világválság (The Great Depression) azonban mindent megváltoztatott.

A Post a válságra konzervatív üzleti lépéssorozattal válaszolt: megvágta a kiadásait, kapacitásokat épített le, embereket bocsátott el és visszafogta a marketingköltéseit. Ezzel szemben a Kellogg nem vett vissza, sőt: megduplázta a hirdetési büdzséjét, agresszív reklámkampányokat indított – elsősorban a rádiós piacokon –, hirdetései középpontjába pedig új termékét, a Rice Krispies gabonapelyhet állította.

Az eredmény? 1933-ban, vagyis a gazdasági válság mélypontján, a vállalat nyeresége 30%-kal nőtt és azzá vált, ami ma is: az iparág domináns szereplőjévé. Tavaly a Kellogg’s 15,3 milliárd dollár bevételt termelt, 962 millió dolláros adózás utáni eredménnyel.

Logikus lenne, hogy minden vállalat a Kellogg sikerreceptjét szeretné lemásolni, de válságos időkben a legtöbb cég mégis inkább a Posthoz hasonlóan viselkedik. Leépítések, költségcsökkentés, megvágott marketingbüdzsé, kevesebb kutatás-fejlesztés, képzés, akvizíció, beszerzés és várakozás a jobb időkre.

E látszólag logikus lépések helyességét viszont a közgazdasági szakirodalom nem igazolja vissza: számos tanulmány kimutatta, hogy azok a vállalatok, amelyek recesszió idején folyamatosan költenek akvizícióra, reklámra és K+F-re, lényegesen jobban teljesítenek, mint azok a cégek, amelyek nagyot csökkentenek ezeken a területeken. 

1927-ben Roland Vaile közgazdász azt a megállapítást tette, hogy azok a cégek, amelyek az ‘21-22-es recesszió idején stabilan tartották vagy adott esetben növelték a hirdetési kiadásaikat, lényegesen jobban teljesítettek, mint azok a versenytársaik, amelyek nem. (Vaile, Roland S. (1929), “The Use of Advertising During Depression.” Harvard Business Review)

Ugyanerre a megállapításra jutott a McKinsey is az 1990-91-es válság vizsgálata során: azok a vállalatok, amelyek továbbra is piacvezetők maradtak, vagy a recesszió időszakában váltak komoly kihívóvá (“successful challengers”), növelték felvásárlási, kutatás-fejlesztési és hirdetési költségvetésüket, míg a lista alján lévő vállalatok csökkentették azokat.

Ezeket az adatokat úgy is olvashatjuk, hogy egy válság az erőseket még erősebbé, a gyengéket pedig még gyengébbé teszi, hiszen a mindenkori piacvezetőknek mélyebb zsebei vannak az őt üldöző versenytársaknál és a kisebb szereplőknél, akik a túlélésért küzdenek válság idején. 

A végtelen(nek tűnő) erőforrás azonban mégsem minden: az 1990-91-es recesszió során a Bain & Company tanulmánya szerint kétszer annyi vállalat ugrott fel iparága mélyéről a csúcsra, mint az azt megelőző és azt követő években. Amikor “jó idők járnak” és mindenki hirdet, felvásárol, terméket fejleszt, akkor nehezebb kitűnni a tömegből, a válság viszont lehetőség a megalvadt piaci struktúrák felforgatására.

Ebben a második olvasatban van egy kulcsfontosságú elem, amit akkor is magaddal vihetsz megfontolásra müzlikanalazás közben, ha nem felső vezetőként, vagy egy vállalat első emberként olvasod ezt a szöveget – ez pedig a bátorság.

A bátorság, amellyel mersz mást csinálni, mint amit az emberek 90%-a csinál, folyamatosan kifelé is figyelsz, radikálisan őszinte vagy, felgyorsítod a döntéshozatalt és a csapaton belüli kommunikációt. És eleve nem ugrasz el a krízis elől, hanem meglátod benne a lehetőséget, amellyel a karriered következő lépcsőfokára léphetsz.

Egy másik 70:20:10

Veterán Onlife követők számára ismerősek lehetnek a fenti számok az Onlife Pódium első epizódjából, amelyet az évszázad menedzserének, Jack Welchnek, a General Electric legendás felső vezetőjének életéről és vezetési filozófiájáról forgattunk: