Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, benne olyan témákkal, amelyek bennünket foglalkoztattak a héten. A mai levélben beszélünk:

a „digitális” és a digitális vezetőről,
mesterséges intelligenciáról, csalásról,
a quiet quittingről,
Amerikáról, hősökről és földművesekről.

Az első téma nyilvánosan elérhető, a teljes levelet Onlife Kör tagsággal olvashatod.

A digitális vezető félreértése

Jókat mosolygunk az Internet Explorerről szóló mémeken, ahol a – ma már nem létező – IE óriási késéssel válaszol a feltett kérdésekre. Ugyanígy érzem magam, amikor digitalizációról, a digitális vezetőről szóló cikkeket olvasok. Igazuk van, csakúgy, mint az Internet Explorernek. Az egyetlen baj velük, hogy némi késéssel dolgoznak. Arról írnak, hogy mit jelentett 15 éve a digitális vezető – arról viszont vajmi keveset árulnak el, hogy mit jelent ma.

Egy cikk például a következőt mondja:

A mai vezetők a „tankönyv szerint” megfelelő digitális felkészültséggel rendelkeznek, ha átlátják a komplex kihívásokat és készek a digitális átállást a kezükbe venni és irányítani. Agilitást és rugalmasságot alkalmazva, példát mutatva vezetik a vállalatot a digitálisan támogatott sikerek felé. (...)
A technológiai ismeretek, illetve az irántuk történő nyitottság előkelő helyet foglal el a listán. Az utóbbi évek központi kérdésköre például a big data, a felhőalapú rendszerek, az AI, az e-kereskedelem, a digitális kommunikáció vagy a digitális technológiákon alapú gazdaság és társadalom, hogy csak néhány hívószót említsek. (...)
Egy nagyon digitalizált vállalatban egy kevésbé erős digitális kompetenciával rendelkező vezető nem fogja megtalálni a helyet. Ezzel szemben egy, a digitális átállás előtt álló vállalatnál egy határozottan digitális környezetből, digitális működési folyamatokhoz szokott vezető csak akkor fogja jól és sikeresnek érezni magát, ha motivált abban, hogy részt vegyen a vállalat valós transzformációjában és ezt a management is támogatja.

Tekintsünk el attól, hogy a „kezembe veszem és irányítom” és az „agilitás és rugalmasság” hogyan fér meg egy bekezdésben. Beszéljünk inkább arról, hogy a miért értik a „digitalizáció” alatt pontosan ugyanazt, mint 15 évvel ezelőtt. 15 éve ugyanis valóban versenyelőnyt jelentett és kiemelkedő volt, ha egy csúcsvezető erős digitális kompetenciákkal rendelkezett – és az is, ha a vállalatát ilyen eszközökkel tette hatékonyabbá. Ma ez nem versenyelőny, hanem alapkövetelmény.

Hol, melyik iparágban jelent versenyelőnyt a „papírmentes munkahely”?
Ma, amikor a munkatársak jó része távolról dolgozik, tényleg digitális vezetőnek nevezzük azt, aki be tudja kapcsolni a Zoomot és képes verziókezelni dokumentumokat Google Drive-on?
Digitális vezetőnek nevezzük, aki bevezet egy vállalatirányítási rendszert, majd millió dollárt költ szoftverre?

Marc Andreesen, 2011-ben megjelent Why Software Is Eating the World című írásában összefoglalta, hogy hogyan forgatja fel a technológia a különböző iparágakat. Az általa leírt digitális vezetőnél nem elég, ha annyit kérdez: „Hogyan használjunk szoftvereket ahhoz, hogy hatékonyabbá tegyük a működésünket?” A digitális vezető a mai világban azt kérdezi: „Hogyan nyerhetünk valódi versenyelőnyt a technológia segítségével?” Előbbi esetben a technológia csupán költség: egy elem a többi közül. Utóbbi esetben (ők a valódi digitális vezetők) a technológia a stratégiájuk központi része.

Marty Cagan és Chris Jones az Empowered című könyvben arról írnak, a legtöbb cégvezető nem technológiai vállalatként gondol magára: a technológiát használják, de nem a működésük központi eleme. Ilyenkor a következőt kérdezik a szkeptikus felső vezetőtől: „Mit gondolnál, ha holnap az Apple, a Google vagy a Microsoft egy vezetője úgy döntene: betör a piacodra, mert jelenleg alulszolgáljátok az ügyfeleket, és vannak olyan technológiai megoldások, amelyekkel drámaian javítani tudnák a szolgáltatás minőségét?”

Cagan és Jones szerint az egyik tipikus jele annak, hogy egy cégben a technológia csupán eszköz, és nem stratégiai előny, hogy a szoftvermérnökök a CIO-nak (Chief Information Officer) vagy a Head of IT-nak jelentenek, nem a CTO-nak (Chief Technology Officer) vagy Head of Engineeringnek. A CIO az üzletet támogatja, a CTO viszont közvetlenül az ügyfelet: azt nézi, hogyan vezethet be olyan technológiai megoldásokat, amelyek valódi versenyelőnyt jelentenek.

Jól szemlélteti ezt egy ismerős építészmérnök-iroda vezetője, akit meghívtak egy bankhoz, hogy képzelje el a jövő bankfiókját. Az általa felrajzolt bankfiókban egyetlen ügyintéző sem volt. Nem árulok el titkot: a bankvezetésnek nem tetszett. Pedig az általa bemutatott jövő nagyon is valósnak tűnik. Nem „jobb” és „digitalizáltabb” bankfiókot hoz el a technológia, hanem a legtöbb fiókot eltörli majd, és radikálisan átalakítja, amit bankolásról gondolunk.

Az előző hetekben több olyan cégről is beszélgettünk Berze Marcival, ahol nem vették észre: már évek óta technológiai céggé kellett volna válniuk. Akkor még megvolt ehhez az erőforrás és az idő is – mostanra viszont egyik sincs. Igen, próbálják használni a technológiát, de drámai különbség van aközött: használom vagy valódi versenyelőnyöm lett a technológia. Ez a szemléletváltás nem méretfüggő: 4 és 40 000 fős cégek is eldönthetik, hogyan tekintenek a technológiára.

Az üzleti sajtó szokás szerint teljes tévedésben van, és digitalizáció alatt azt értik, hogy fax helyett e-mailt küldünk, és van egy csomó csilli-villi szoftverünk. A valódi digitális vezetők eközben mosolyogva fordítják feje tetejére az újabb iparágakat, miközben a „digitális vezetők” csak a fejüket kapkodják, „Az év digitalizációs projektje” díjjal a falon.

Szóval, hogyan jelenthet valódi versenyelőnyt a technológia nálad?
Ha az Apple holnap úgy döntene, hogy betör a piacodra, szerinted mit csinálna?
Te hogyan tudod elkezdeni mindezt már ma?

Digitalizáció, csalás és az ember középszerűsége

A digitális világ árnyoldalára két friss eset is rámutat:

Pénteki gondolatok | A „digitális” vezető…

Comments on this post are for paid subscribers