A négynapos munkahétről (Vezérfonal #17)

Egy újabb buzzword vagy a jövő munkahelye? Igaz-e a hype, ami a négynapos munkahetet veszi körbe? Mikor tilos bevezetni – és ha bevezetjük, mire figyeljünk? A megújult Vezérfonal 1. epizódja.

„Egyre többen szorgalmazzák a négynapos munkahét bevezetését” — Index

„Újabb hazai vállalatnál jön a négynapos munkahét” — Portfolio, a Libri-Bookline cégcsoportról

„Indokolt lehet a négynapos munkahét bevezetése” – Világgazdaság

Az előző 2 évben egyre többször jelenik meg az újságok főcímeiben és HR-konferenciák programjában a négynapos munkahét. Támogatói szerint már a következő években viharos sebességgel terjed majd el a piacon. Ellenzői a sajtóban hallgatnak, ehelyett csendben „akadályozzák” a bevezetését – vagy egyszerűen napirendre sem tűzik.

A megújult Vezérfonal első levelét kizárólag ennek a témának szenteljük. Menedzserként, cégvezetőként fontos, hogy megértsük, milyen érvek szólnak mellette és ellene. A következő hetekben ezzel a sorozattal segítünk, hogy ne ess zavarba, ha egy céges beszélgetés során felmerül, sőt, elkezdheted felkészíteni a csapatodat (anélkül, hogy megemlítenéd nekik a változást).

A mai levélben megnézzük:

1. Miért meglepő, hogy épp most tűzik napirendre a négynapos munkahét kérdését;

2. Mit állítanak a sajtóban megjelent kutatások (és mit üzennek ezek számunkra menedzserként);

3. Mit értek és mit NEM értek négynapos munkahét alatt;

4. Miért igaz (és miért teljesen félrevezető), amit a négynapos munkahét mellett érvelők állítanak;

5. Számít-e, hogy mennyit dolgozunk (és ha igen, akkor miért nem állunk stopperrel a csapatunk felett);

6. Miért nem új jelenség a négynapos munkahét (és melyik megoldás hogyan működik);

7. A végén pedig hozok néhány érvet a négynapos munkahét mellett vezetői szemmel;

8. Megnézzük, hogyan érdemes bevezetni a négynapos munkahetet, mikor tilos bevezetni és milyen veszélyei vannak.

Ha négynapos munkarendben dolgozol, kérlek, válaszolj erre a levélre. A következő posztokban szeretnék (akár névtelenül) tapasztalatokat megosztani az átállásról.

Az első két pontot ingyenesen is olvashatod, a cikk további részéhez (benne 38 918 karakternyi tartalommal) Onlife Kör előfizetőként férsz hozzá.

Vágjunk bele!

0. Mit értünk négynapos munkahét alatt?

Ebben a posztban szellemi munkavégzésről írok, nem szénbányászatról. Négynapos munkahét alatt mindig a következőt értem:

• Heti 40 óra helyett heti 32 órás munkavégzés.

• Naponta maximum 8 óra munka.

• A korábbiakkal azonos fizetéssel és azonos eredményelvárással.

Nem fogok hosszan érvelni a többi kombináció ellen, röviden kitérek rájuk:

• 4x10 óra: szellemi munkavégzésnél ennek semmi értelmét nem látom. Utah államban 2009-ben bevezették az állami szerveknél, majd 2 év múlva ugyanazzal a lendülettel ki is vezették a teljes kudarc miatt. 6-8 óra után már a csökkenő hozadék elve érvényesül: hiába dolgozunk többet, az kevésbé lesz eredményes. Ez a változat az ötnapos munkahét minden „hátrányát” magával hozza, miközben a 4x8 órás munkahét egyetlen (állítólagos) előnyét sem. No way.

• 4x8 óra, -20% elvárás, 100% fizetés: ezt a „négynapos munkahetet” úgy hívják, hogy „általános 20%-os fizetésemelés, szebben becsomagolva”. Egyesek szerint csak így lehet bevezetni a négynapos munkahetet, mert „nem elvárható, hogy az emberek 4 nap alatt végezzenek el 5 napi munkát”. Erre az abszurd állításra a 3. és 4. pontban visszatérünk.

• 4x8 óra, -20% elvárás, -20% fizetés: ezt a „négynapos munkahetet” úgy hívják, hogy részmunkaidős foglalkoztatás. Nem foglalkozunk vele.

Négynapos munkahét tehát az, amikor ugyanazt az eredményt 5 nap helyett 4 nap alatt érjük el, és naponta legfeljebb 8 órát dolgozunk. Érdekes módon ide tartozhat a napi 6 órás munkavégzés, heti 5 napban is.

Most, hogy meghatároztuk az alapfogalmat, nézzük meg, igazak-e a hírek: tényleg minden hétvége hosszú lesz a jövőben?

1. A négynapos munkahét paradoxona

„8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás” – énekli Nagy Feró, mintha a világ legtermészetesebb dolga lenne, hogy a munkaidő 9-től 5-ig, vagy 8-tól 4-ig tart. Az angol 9-to-5 kifejezés már régóta főnévvé vált: azt a mókuskereket jelenti, amiből drága vállalkozói kurzusokkal kiszabadulhatsz, és elindulhatsz az amerikai álom felé. Elég csak 150 évet visszatekernünk az időben, hogy a „8 óra munka” olyan radikális újítást jelentsen, mint ahogyan ma a négynapos munkahétre tekintünk. A 19. századi munkások sorban harcolták ki a világ különböző pontjain a 10, majd a 8 órás munkanapokat. Talán meglepő, de a hazai nyolcórás munkarendet először 1919-ben, a Tanácsköztársaság idején tették kötelezővé.

Azt viszont már 100 éve sem gondolta senki, hogy a 8 óra munka a végső cél. John Maynard Keynes, amerikai közgazdász 1930-as írásában (Economic Possibilities For Our Grandchildren) azt jósolta: a század végére heti 15 órát dolgozunk majd. 2 munkanap után 5 napnyi hétvége következik. Ha ma köztünk járna, nagyot csalódna: 5 munkanap után a maradék 2 napon is e-maileket olvasunk otthonról.

A négynapos munkahét mögötti vágy tehát nem új, de egészen két évvel ezelőttig viszonylag keveset hallottunk róla. A Google Trends keresési görbéje jól mutatja, hogy közel tízszeresére nőtt az érdeklődés a téma iránt – mára pedig itthon is megjelentek az első fecskék. A Libri-Bookline már bevezette, a Magyar Telekom pedig néhány csapatnál teszteli a négynapos munkarendet (4x8 órában, azonos fizetéssel).

Legalább 3 okból meglepő az időzítés.

Drámai munkaerőhiány. Nehezen érthető, miért a történelmi mértékű munkaerőhiány idején kel szárnyra a négynapos munkahét ötlete. „Jelenleg sem találok embert – emellé még nélkülözzem a kollégákat heti 1 napra?”

A termelékenység drámai csökkenése. A négynapos (vagy kétnapos) munkahét melletti legfőbb érv a termelékenység folyamatos, kiszámítható növekedése volt. Egyre kevesebb ember egyre kevesebb idő alatt egyre többet termel: logikus tehát, ha a felszabaduló idő egy részét szabadnappá fordítjuk. Az előző években azonban mintha fordulna a trend: 2022 második negyedévében drámaian csökkent a termelékenység az Egyesült Államokban (dolgozónkénti termelés óránként). Mi történhetett? Egy trendforduló határán állunk, vagy egyszeri visszaesésről van szó? (A jövő heti Vezérfonalban erről is írok.) Ezen hírek árnyékában az utolsó dolog, amiről hallani akarunk, a négynapos munkahét.

Személyes tapasztalat. Lépten-nyomon arról számolnak be a vezetők, alkalmazottak, hogy nem férnek be a heti 40 órába. Többet dolgoznak, mint korábban, ugyanazért az eredményért. Túlóráznak, családi programokat hagynak ki, késő éjjel e-mailekre válaszolnak. Ez talán mindig jellemző volt, de az előző 2 évben sem csökkent. Mire alapozzuk a négynapos munkahetet, ha pár perce még a túlórákról panaszkodtunk?

A fentiekkel nem a négynapos munkahét ellen érvelek. Pusztán arra szeretnék rámutatni: meglepő az időzítés. A változás támogatói szerint nem az: kutatások sorozata mutatja be, hogy a négynapos munkahét működik. Nézzük meg őket.

2. Mit üzennek a négynapos munkahét kutatásai?

A sajtóban megjelent hírek alapján az lehet a benyomásunk: ahol eddig bevezették a négynapos munkahetet, ott sikerrel jártak. Az eredményesség nem csökkent (sőt), az emberek boldogabbak, és a vállalatok sem dőltek össze. A helyzet sajnos nem ennyire egyértelmű.

„Elsöprő siker a négynapos munkahét Izlandon” – ír az Euronews a 2017-ben elkezdett munkaidő-csökkentési programról. A jó hír: a kutatási anyagot átolvasva egy profin előkészített, jól alátámasztott, konkrét eredményjelző mérőszámokkal igazolt kísérletet látunk, amelyben az ország lakosságának 1%-a (!) vett részt. Az elsöprő siker nyilván szubjektív, de akárhogy is nézzük: szép eredményt értek el. A jelentés végén konkrét, viselkedés alapú javaslatokat adnak arra, hogyan lehet csökkenteni a munkaidőt. (Nem meglepő módon ugyanezekről beszélünk az Onlife Menedzsment Podcast adásaiban.)

Két fontos megjegyzés az izlandi kísérlettel kapcsolatban:

• Egyrészt, bár a címek mindenhol négynapos munkahétről írnak, valójában az új munkaidő heti 35-36 óra volt. 20% helyett 10% munkaidő-csökkenést tűztek ki célként, majd tartották is.

• Másrészt, a vizsgálatban részt vevő szervezetek egytől egyig állami intézmények voltak: könyvtárak, minisztériumok, a helyi rendőrség, gyermekvédelmi szolgálatok. Mennyire ültethetjük át ezeket a tanulságokat egy olyan vállalatba, amely erős versenyben van, innovációs nyomás alatt?

A rossz hír: a többi kutatás az izlandinak közelébe sem ér. Számtalan cikket és tanulmányt átnézve (köztük a Microsoft japán leányvállalatáról, egy egyesült királyságbeli felmérésről, vagy az angol Atom bankról) láthatjuk, hogy az erős és magabiztos állítások („A négynapos munkahét a munkavállalás jövője”) mögött felszínes, pongyola felmérések és kutatások vannak. A legtöbb ilyen kutatás szenved egy (de inkább több) ilyen hibától:

• A kutatások túl rövidek. A Microsoft japán leányvállalatánál vagy az Atom banknál 1 hónap volt a vizsgálat hossza. Utóbbinál előnyként hozták fel, hogy kevesebben mentek táppénzre 2022 augusztusában, mint 2021 augusztusában – ennek talán a világjárványhoz is lehetett köze. A többi felmérésnél 4-6 hónapos kutatásokról beszélhetünk. Ilyen turbulens időszakban nagyon nehezen tudjuk kiszűrni a külső hatásokat: épp emiatt a rövid kutatások magyarázó ereje rendkívül kicsi.

• Alacsony válaszadási arány. „Júliusban 73 vállalat állt át ideiglenesen az egy nappal csökkentett munkahétre. (...) A 70 cég közül 41 válaszolt a kérdésekre, és közülük 88 százalék számolt be arról, hogy az új munkarend eddig jól bevált az üzleti életében ” – írja a Qubit. Figyelmes olvasók észrevehették, hogy a kísérletben részt vevő cégek 41%-a nem válaszolt a kérdésekre. Ismét: ezek a kísérletben már részt vevő cégek. Kicsit olyan ez, mintha 1000 gyógyszertesztelő közül 50 válaszolna az utánkövetésre azzal, hogy jól vagyok – ez alapján engedélyeznénk a gyógyszert. Mi a helyzet a másik 950-nel? Félbemaradt a kísérlet? Nem sikerült? El sem kezdték? A főcím és a kutatás tartalma között ismét óriási különbség van.

• Önbevallásra épülő adatok. A kutatások leggyengébb módszertani eleme, hogy a négynapos munkahét eredményességét önbevallásos kérdőívekkel tesztelik. Amikor arról olvasol, hogy „a produktivitás nem változott”, az valójában azt jelenti: „A dolgozók véleménye szerint a produktivitás nem változott.” Ezt a trükköt millió munkapszichológiai tanulmányban láttam már. A legtöbb kísérlet nem méri az eredményességet, nem méri a produktivitást. Ez nagyjából annyit jelent, hogy bevezetünk egy szervezeti változást, majd megkérdezzük a kollégáktól, vezetőktől: „Na, jobb így?” És ha azt mondják, hogy jobb, akkor bemondásra elhisszük.

• A legnagyobb problémát a végére hagytam. A négynapos munkahéttel együtt annyi változást vezetnek be, hogy lehetetlen mérni, pontosan mi okozza az eltérést. Tegyük fel, hogy a négynapos munkahét bevezetése mellett betiltjuk az értelmetlen meetingeket, megemeljük a havi fizetést 25%-kal, a vezetőket megkérjük, hogy figyeljenek jobban az embereikre, és emellé még jelezzük is a kollégáknak: „Ez most egy kutatás lesz, és a kutatás eredményétől függ, hogy a jövőben marad-e a négynapos munkahét.” Tegyük fel, hogy a kutatás végén a termelékenység 50%-kal növekszik. Mi okozta a változást? A válaszunk: fogalmunk sincs. A legtöbb kutatásban pontosan ez történik.

Talán úgy tűnhet, hogy a négynapos munkahét ellen érveltem a fentiekben. Erről szó sincs: csak annyit állítok, hogy a legtöbb „mindent eldöntő kutatás” időtartamban, módszertanilag, igen gyenge lábakon áll. Az izlandi felmérés, amely módszertanilag is rendben van, valójában „csak” heti 36 óráról szól, és állami szervezetekben vezették be.

A jó hírem azonban a következő: nincs szükségünk ilyen kutatásokra ahhoz, hogy a négynapos munkahét legfontosabb érvét igazoljuk.

3. A négynapos munkahét alapállítása igaz

Az előzőek után talán meglepő lesz, hogy teljesen egyetértek a négynapos munkahét mellett érvelőkkel.

„Tudunk 20%-ot növelni az eredményességünkön, termelékenységünkön? El tudjuk érni ugyanazt az eredményt 4 nap alatt?” A válasz egyértelmű és hangos igen. Honnan tudom? Onnan, hogy már megcsináltuk. 2022-ben ugyanis átlagosan 3,8 nap alatt érjük el ugyanazt az eredményt, mint amihez 20 évvel ezelőtt 5 nap kellett. Az eurostat felmérése alapján átlagosan ennyivel nőtt az óránkénti termelékenység az EU-ban.

Ebben benne vannak a leggyengébben és közepesen teljesítő vállalatok is. A 20. század eleje óta az emberiség tehát nem egyszer, és nem kétszer növelte már meg 20%-kal a termelékenységét. 

Tom DeMarco és Timothy Lister a Peopleware c. könyvben mesélnek egy évente megrendezett szoftverfejlesztő versenyről, ahol programozópárok a világ minden tájáról, különböző cégektől, kapnak egy konkrét szoftveres problémát, amit időre meg kell oldaniuk. Amikor visszaküldik a feladatot, egy rövid kérdőívet is ki kell tölteniük. Ebben rákérdeznek a fizetésre, munkakörülményekre, arra, hogy lenémíthatják-e a telefonjukat, csendes-e a munkakörnyezetük, és hány négyzetméter saját munkaterületük van. Az eredmény minden évben megdöbbentő. A legjobban és leggyengébben teljesítő személyek között fizetéstől, szakmai tapasztalattól, használt programozási nyelvtől függetlenül 10 az 1-hez különbség van. Két, hasonló fizetéssel, tapasztalattal és eszközökkel rendelkező szakember között tízszeres teljesítménykülönbség. A medián és a legjobbak között kisebb, „csak” 2,5-szeres.

Mit jelent mindez? Azt, hogy ha a mediánhoz tartozik egy fejlesztő, akkor 250%-os teljesítménynövekedés is lehetséges, pusztán a munka átszervezésével. Ha mindez túlzásnak tűnik, akkor egy gyakorlatra hívlak téged. Nézz körbe az iparágadban: nagy valószínűséggel találsz a világon olyan céget, ahol

• ugyanolyan (vagy gyengébb) képességű emberek dolgoznak,

• ugyanolyan (vagy alacsonyabb) fizetésért,

• ugyanolyan (vagy rosszabb) eszközökkel,

és mégis 4 nap alatt érik el azt az eredményt, amit te és én 5 nap alatt, túlórákkal.

Meg merem kockáztatni, hogy minden olvasónk (így te és én is is) képes legalább 20%-kal több eredményt kihozni saját magából és a csapatából, pusztán munkaszervezési és menedzsmentfejlesztéssel. Ez nem csak évtizedes távlatban történik meg: cégek, csapatok, vezetők tucatjait látjuk, ahogyan néhány hónap alatt drámaian nő az eredményesség, csökken a munkaidő és a túlóra, pusztán azáltal, hogy másképp kezdünk el dolgozni.

Ez azt jelenti, hogy nyitva áll az út a négynapos munkahét előtt. Valóban képes vagy elérni a jelenlegi eredményeidet 5 nap helyett 4 nap alatt. A négynapos munkahét alapállítása tehát nagy valószínűséggel igaz.

Vagyis… talán mégsem. A fentiekből ugyanis nem feltétlenül következik, hogy érdemes bevezetnünk a négynapos munkahelyet, az pedig pláne nem, hogy be kell vezetnünk. A következőkben megnézzük, hogy miért.

4. Számít, hogy mennyit dolgozunk?

„Napi 10 percet dolgozik a több milliót kereső rendszergazda, aki titokban automatizálta a munkáját” – ehhez hasonló sztorik szinte havonta jönnek elő. A cikkek alatt kétféle véleménnyel találkozhatunk:

1. „Ejnye, ez azért mégsem szép dolog! Szólnia kellett volna, hogy már egy robot végzi a munkáját!”

2. „Dehogy kellett volna szólnia: megbízták egy munkával, elvégezte. Ha egész nap egy gép előtt ül, és manuálisan végzi el a feladatot, az jobb lenne?”

„Az számít, hogy mennyit dolgozok vagy az, hogy milyen eredményt érek el?” Ha ma megkérdezünk egy cégvezetőt, vállalkozót vagy menedzsert, egyértelműen azt mondja majd: „Az számít, hogy milyen eredményt érsz el.” Ha ez így van, akkor miért munkaidő alapú a legtöbb foglalkoztatási szerződés? Miért munkaidő alapon kapunk ajánlatot? Miért munkaidő alapján számolnak el velünk? Miért számít, hogy 8 óra helyett 10 perc alatt végzem el a feladatomat, ha az eredmény számít? És miért várják el, hogy 9-17 óra között dolgozzak? Miért az időmet akarják a cégek?

Azért az időt mérjük, mert az idő a legszűkösebb erőforrásunk, ráadásul teljességgel rugalmatlan. Ha tőkehiányban szenvedünk, meg tudunk keresni egy bankot vagy egy befektetőt, és ezt az erőforrást pótolni tudjuk. Ha hiányzik egy alapanyag, kereshetünk helyettesítő terméket, vagy kifizetjük érte a magasabb árat. Egyetlen erőforrásunk van, amely semmiféle „menedzselési” törekvésre nem reagál: az idő.

Épp ezért nagyon is számít, hogy mennyit és mire „költünk” ebből az erőforrásból. De ehhez teljesülnie kell néhány feltételnek:

1. A megfelelő feladatokat végezzük el, a megfelelő minőségben.

2. A megfelelő környezetben.

3. A megfelelő módon.

Ha a fenti 3 feltétel teljesül, akkor a munkára fordított idő egyenesen arányos az elért eredménnyel.
Ha a fenti 3 feltétel közül valamelyik nem teljesül, akkor a munkára fordított idő fordítottan arányos az elért eredménnyel. Hiába próbálunk meg gyorsabban és hatékonyabban dolgozni: ha az előbbi 3 feltétel nem teljesül, akkor nem érünk célt.

A 20. század elején hódított a „tudományos menedzsment” (Scientific Management) szemlélete, amelyben fontos szerepe volt az ún. időmenedzsereknek (time managers). Ezek a „menedzserek” körbejártak a gyártósoron és stopperrel nézték a termékek elkészülési idejét. Ha nem volt elég gyors a munkás, figyelmeztették és megpróbálták sürgetni, vagy visszavonultak az irodába és megpróbálták áttervezni a munkafolyamatokat.

Ugyanezt a gyakorlatot vette át a szocialista munkatervezés (az élet ironiája, hogy Sztálin az amerikai, kapitalista Frederick Taylor „tanítványa” volt) a kvótákkal, munkaversenyekkel. Nagyapám több ujja bánta az 1950-es években a tudományos menedzsment gyakorlatát, amikor a kvóta miatt pár másodperccel azelőtt indították a csillét, mielőtt végzett volna a munkákkal.

A Toyota és az általuk elindított és tökélyre fejlesztett Lean szemlélet ebben hozott radikális újítást: a stoppert átadták a munkatársak kezébe, és ahelyett, hogy egyen-egyenként „mérték volna az időt”, a teljes értékáramot vizsgálták. 

Amikor azt a kérdést tesszük fel ma az irodában: „Hogyan tudunk 5 napi munkát 4 nap alatt elvégezni?”, a „tudományos menedzsment” hibáját követjük el. Ránézünk a stopperre péntek délután és megkérdezzük: „Hogyan tudnák a kollégák ugyanezt megcsinálni 4 nap alatt?” A kérdés azonban sosem ez. Négynapos munkahéttel vagy anélkül, minden nap fel kell tennünk a kérdést:

1. A megfelelő feladatot végezzük, a megfelelő minőségben? Riportokat gyártok, amit aztán senki nem olvas el? Meetingekre járok, amihez semmi közöm, semmi hozzájárulásom? Az általam elkészített munkaanyagokkal nem kezdenek végül semmit? A mesterséges határidőre elkészült feladaton hónapokig ülnek, pedig túlóráztam érte? A lean szemlélet forradalmi változása, hogy „a megfelelő feladatot” minden esetben az ügyfél határozza meg. Ami az ügyfélnek nem termel értéket, azt kíméletlenül gyomlálnunk kell. Veszteség. Ugyanígy, könnyen lehet, hogy egy bizonyos ponton kétszer annyi időre van szükség ahhoz, hogy a teljes értékáramban nagyobb eredményt érjünk el.

2. A környezetem lehetővé teszi, hogy a munkára szánt időben eredményeket érjek el? Ha félpercenként megzavarnak, ha fázok, ha nincs elég helyem, ha folyosó mellett ülök a nyitott irodában egy folyton telefonáló szomszéddal, ha otthon dolgozok és felújítanak a szomszédban, ha tilos kikapcsolnom a Teams-értesítéseket vagy lenémítani a telefont, ha azonnali választ várnak minden e-mailre, ha 2 nagy monitor helyett csak 1 kicsi van az asztalomon, ha fél óra után fáj a hátam a székben, akkor az időmet nem tudom eredményekre fordítani.

3. Végezhetem a munkámat a megfelelő módon? Van autonómiám arra, hogy változtassak a folyamatokon, vagy egy bürokratikus döntés alapján X módszerrel kell dolgoznom? A főnököm kezében van a stopper vagy az enyémben?

Olyannyira fontosak ezek a szempontok, hogy az Uber nemrég bevezette a Fókuszált munkaóra mérőszámát: mennyi időt töltöttek az adott héten fókuszált, elmélyült munkával a kollégáim?

Forrás: The Pragmatic Engineer (Orosz Gergely)

Ha a fenti három kérdésre a válasz IGEN, akkor magabiztosan állíthatom: ha 1 óra helyett 2 órát dolgozol, akkor kétszer annyi eredményt érsz el. Természetesen ennek is vannak biológiai határai: egyesek szerint egy nap 4 óra, mások szerint 5-6 óra, az viszont biztos, hogy a legtöbb embernél nem több 8 óránál. Ráadásul egy munkanapba nem csak ezeket a feladatokat kell bepréselnünk: a kapcsolatépítést, a többiekkel való kommunikációt, a tanulást és fejlődést egyaránt. Ez a fő oka annak, hogy a 4x10 órás négynapos munkahét a legtöbb esetben nem működik jól.

Amikor arról olvasok tehát, hogy egy vállalatban a négynapos munkahét bevezetése után nem csökkent a termelékenység, két lehetőségünk van:

1. Valójában nem mérik a termelékenységet, így nem tudják biztosan, hogy nőtt vagy csökkent-e.

2. Ha viszont elhisszük, hogy tényleg megtörtént, az azt jelenti: ebben a vállalatban valójában 1 nap alatt el lehetne végezni azt a munkát, amit jelenleg 5 nap alatt végeznek. Annyi veszteséggel dolgoznak, hogy pár hét alatt képesek 20%-ot növelni az eredményességükön. Ez azt jelenti, hogy további erőfeszítéssel újabb 2-3-5-szörösére növelhetik az eredményeket.

Minden tiszteletem az állami szférában dolgozók felé, de talán épp azért annyira látványosak ott az eredmények, mert viszonylag nagy lemaradásból indultak. Elképzelhetetlennek tartom, hogy egy erős teljesítménykultúrával rendelkező, folyamatosan fejlesztett, jól menedzselt, agilis szervezetben a négynapos munkahét ne okozna teljesítménycsökkenést – legalább rövid távon.

Az eddigiekből látszik tehát, hogy nagyon is számít, hogy mennyit dolgozunk – de csak azután, hogy (1) a megfelelő feladatot végezzük a megfelelő minőségben, (2) a megfelelő környezetben dolgozunk és (3) a megfelelő módon. Ha mindez teljesül, akkor már csak döntés kérdése a 4 napos munkahét bevezetése. A következőkben megnézzük a bevezetés mellett szóló érveket, annak veszélyeit és lehetőségeit. Megnézzük azt is, én mire figyelnék, ha négynapos munkahétre szeretnék átállni.

5. A négynapos munkahét haszna: a bevezetés lehetőségei és veszélyei

A következőkben megnézzük a négynapos munkahét előnyeit, és azt, hogy mikor és hogyan vezetném be ezt a saját szervezetünkben – és mikor biztosan NEM. Fontos, hogy semmilyen társadalmi, makroökonómiai, családlélektani érvet nem hozok fel. Ennek két oka van: egyrészt az, hogy nem értek hozzá. A másik az, hogy a családunkért nem a munkahelyünknek kell felelősséget vállalnia: a legtöbb ilyen érvet kevéssé meggyőzőnek, időnként egyszerű érzelmi manipulációnak találtam, amely keveset ad hozzá a témához. Vágjunk is bele!

Mit tanulhatunk a négynapos munkahét elődjeitől?

A négynapos munkahét egyáltalán nem új. Az Egyesült Államokban, Nyugat-Európában és Magyarországon is egyre több cég kötött munkaszerződést korlátlan fizetett szabadsággal (Unlimited PTO – paid time off). Mit jelent ez? Indoklás nélkül, korlátlan mennyiségű szabadságot vehetsz ki, egészen addig, ameddig ez nem ütközik a munkahelyi kötelezettségeiddel. Teljesült tehát a HR Portal szerzőjének vágya: „a munkaóraalapú munkavégzés paradigmáját felváltotta a célorientált feladatalapú munkavégzési kultúra” (sic). Mi köze ennek a négynapos munkahéthez? Unlimited PTO esetén papíron semmi akadálya, hogy minden héten kivegyél egy szabadnapot, vagy mostantól napi 6 órát dolgozz.

Papíron. A valós tapasztalat ugyanis az volt, hogy a korlátlan szabadsággal rendelkező kollégák messze kevesebb szabadságot vettek ki, mint azok, akik fix 25-30 nap szabadsággal rendelkeztek. Az amerikai törvények alapján ráadásul az elmaradt szabadságokat nem is kellett kifizetni, hiszen korlátlan mennyiségben állt rendelkezésre. (Hogy hogyan lehet a négynapos munkahétből hétnapos munkahét, arról mindjárt írok bővebben is.)

A négynapos munkahét előnyei

A négynapos munkahét egy 20%-os, nagyobb teljesítményelvárással járó fizetésemelés, ami jól is hangzik. Pénzügyi szempontból nincs különbség (sőt, a négynapos munkahét valamennyi költségcsökkenéssel is járhat, a tapasztalatok alapján ez nem túl nagy). A fizetésemeléssel ellentétben ez viszont erős érv lehet a maradásra, ráadásul nem „inflálódik” el, elég egyszer bevezetni.

A négynapos munkahét valódi versenyelőny a jelöltek körében. (Még.) Érzésem szerint a legtöbb „Tesztelik a négynapos munkahetet X cégnél” cikk mögött erős employer branding szándék van. Még nem hallottam ezzel kapcsolatban piaci tapasztalatról, de egészen biztos vagyok benne, hogy érezhető hatása van, ha „4 napnyi munkáért” megkapom az 5 napi átlagbért (emlékeztető: én nem értek egyet ezzel a keretezéssel, de sokan így fogalmazzák meg). Azonnal érthető előny, ami a munkaerőhiányos helyeken sokat jelent. (Gondoljunk bele: ha átlagosan 20%-kal gyorsabb lesz egy pozíció betöltése emiatt, akkor lényegében munkaterhelésben már vissza is hoztuk a négynapos munkahét „költségét” az új munkatárs esetén.)

Azt az üzenetet közvetíti: nálunk alapvetően nem a munkára fordított idő és a „munka mennyisége” (input), hanem az ügyfélnél megszülető érték fontos. Ezt az üzenetet nem csak így tudjuk közvetíteni, de tény, hogy a négynapos munkahét erős jelzés arra: nem érdekel, mennyit dolgozol, ha veszteséget termelsz.

A négynapos munkahét jó folyamatokat indíthat el. Számos szervezetben most teszik fel először, tudatosan azt a kérdést: „Oké, srácok, el tudnánk érni ugyanezt az eredményt heti 4 nap alatt?” Egészen megdöbbentő, hogy eddig sok helyen nem tették fel a kérdést, mert féltek: a válasz elsöprően negatív lesz. „Dehát már így is tele vagyok meetingekkel! Dehát már így is 5 projekt van nálam! Dehát már [insert random munkaterhelési tény here]!” Sok helyen olimpiai sportág az elfoglaltságról panaszkodás, aminek – érdekes módon – azonnal vége, ha a négynapos munkahét kontextusában tesszük fel. Ez persze többet árul el az általános bizalmi szintről a szervezetben, mint a négynapos munkahét hasznáról, ettől függetlenül nagyon jó irányba viszi el a beszélgetést.

Hogyan vezessük be a négynapos munkahetet?

Itt pedig el is is érkeztünk a legfontosabb kérdésig: hogyan vezethetjük be a négynapos munkahetet? Milyen új szokásokat kell elsajátítanunk a „négynapos munkahelyen”, hogy ugyanazt az eredményt (vagy többet) hozzon, mint az „ötnapos munkahely”?

Önmagában attól, hogy holnaptól 5 helyett 4 napot kell bejárnia a kollégáknak, szinte biztos, hogy nem változik semmi. Ha a munkahelyed olyan szinten kikészíti a kollégákat, hogy heti 40 órához képest már 32 is érdemi változást hoz, akkor az ötnapos munkahét a legkisebb problémád.

1. Vezetői One On One megbeszélések. Ha a menedzsereid nem tartanak One On One megbeszéléseket, akkor felejtsd el a négynapos munkahetet. Írj egy válaszlevelet, és elmondom, hogy miért. (A bevezetésben is segítünk.)

2. A teljes szervezetben mélyítsük el a lean szemléletet. Vegyük komolyan a veszteségek csökkentését minden téren. A zero based reporting ennek az egyik legjobb módja: bizonyos időközönként (max. évente) szüntessetek meg minden írott és szóbeli jelentést, és rendszeres meetinget. Akkor folytassátok, ha valaki ismét kéri, és meg tudja indokolni, hogy miért van szükség rá.

3. Tarts eredményes és rövid meetingeket. (Vagy egyáltalán ne tarts, lásd: következő pont.) Az eredményes meetingek minden alapszabályát tartsd be, amelyeken ebben a sorozatban megyünk végig. Ha ezek közül bármelyik nincs, akkor a szervezetben ne legyen kötelező az adott meetingen részt venni.

Ha jelenleg 90 perces egy megbeszélés, a jövőben férjen bele 60 percbe. A 60 perces férjen bele 45 percbe. A 45 perces férjen bele 30 percbe.

4. Kevesebb prezentáció és meeting, több írásos anyag. Olvasni hatékonyabb, mint hallgatni, ráadásul egy jól megírt anyag biztosítja az olvasót arról, hogy valóban átgondolt információ kerül elé. Hamarosan érkezik több Onlife Podcast epizódunk is a témában, illetve Onlife Kör tagként novembertől egy negyedéves Vezetői írástechnika online tréningsorozaton is részt vehetsz. Most ebből a tréninganyagból hozok egy idézetet arról, hogy miért fontos vezetőként jól írnunk:

---

Az írás kiemelkedően fontos. Nem véletlen, hogy az Onlife Management Bootcamp vagy Az eredményes menedzser program során minden eszköz bevezetését egy levél előzi meg, amiben tömören, lényegretörően összefoglaljuk, hogy mit várhatnak tőlünk. Ez rendkívül fontos, és nagyban ezen múlik a siker. Amikor valakinél elakad a bevezetés, vagy abbahagyja a One On One-okat, az első kérdésünk az szokott lenni: „Kiküldted a levelet? Bejelentetted írásban, hogy elkezditek?” A válasz szinte minden esetben: nem, vagy nem azt a levelet küldtem ki.

Egy másik, az Onlife-nál picit nagyobb sikertörténet, a 6 oldalas Amazon dokumentum, amely az AWS szolgáltatások elindításához vezetett. Egyetlen 6 oldalas dokumentum indította útjára az Amazon egyik legjövedelmezőbb üzletágát 20 évvel ezelőtt.

• Az írás a gondolatok rendszerezésének legfőbb eszköze. Ha nem írtad le, nem is érted, és szóban sem tudod kommunikálni. A szóbeli kommunikáció alapja is az írott szöveg. Jeff Bezos ezért tiltotta be a PowerPoint prezentációkat és tette kötelezővé helyette az írott, narratív memókat, amelyekben nem lehet „átsiklani az ötletek felett”, nem lehet elrejteni az ötletek közötti kapcsolatok hiányát.

• „A szó elszáll, az írás megmarad.” Nagy szervezetekben az írott dokumentumok adják a folytonosságot. Ha valaki elmegy, ha valakit előléptetnek, vagy valaki másnak hozzá kell nyúlnia egy termékhez, táblázathoz, funkcióhoz, akkor tudja, hogy mit kell tennie. Ugyanezért nem rendezünk konfliktust írásban. (Tényleg szeretnéd, hogy a konfliktus elrendezése után is vissza tudja olvasni, amit írtál neki?)

• Távmunkában, hibrid munkavégzés során még többet kell írnunk, többet kell dokumentálnunk. Van olyan kollégád, akivel jól tudtál együtt dolgozni az irodában, de távolról elkezdett bosszantani? Nézz rá a levelezésetekre: nem lehet, hogy ennek az oka a gyenge íráskészség? Ha távmunkában dolgozol, többet kell írnod. Nem csak e-mailt, hanem minden mást is. Dokumentációt, jelentést, értékelést, szakmai véleményt.

• Írni nehezebb, mint beszélni. Előre át kell gondolnod a lehetséges kérdéseket, problémákat, hiszen amit kihagysz a szövegből, azt nem tudod spontán pótolni (mint egy prezentációban). Az írott szövegnek önmagában is meg kell állnia a lábán. Nem építhetsz arra, hogy pontosítod a gondolatot, amikor látod a felhúzott szemöldököket.

(Részlet a hamarosan megjelenő Onlife Podcast epizódból a vezetői írástechnikáról.)

---

5. Delegálás, nagyobb autonómia. A delegálással időt szabadítasz fel magadnál, hogy a még fontosabb feladatokkal tudj foglalkozni. Az autonómiával időt szabadítasz fel magadnál és a csapatnál arra, hogy döntéseket hozzanak saját hatáskörben. Az 53-54-55-ös Onlife Podcastban részletesen beszélünk erről.

6. Kaizen: folyamatos fejlődés. A négynapos munkahétről szóló beszélgetés ott megy félre, hogy azt gondolják: ez egyszeri fejlődési pont. „Ha sikerül megcsinálnom 4 nap alatt, amit korábban 5 alatt, az világraszóló teljesítmény! Nyugdíjig pihenhetek.” Az elvárás valójában az, hogy a szervezet, amelyből nyugdíjba megyünk, 1-2 nap alatt érjen el annyi eredményt, mint amennyit korábban 4-5 nap alatt. Ehhez folyamatos fejlődésre, a veszteségek folyamatos, kíméletlen csökkentésére van szükségünk. A rossz hírem: ez egy soha véget nem érő folyamat. A jó hírem: ez egy soha véget nem érő folyamat.

Az izlandi kísérlet utolsó mellékletében további hasznos javaslatokat sorolnak fel, ide kattintva találod.

Ha a fentiek teljesülnek, akkor a négynapos munkahét sikerrel járhat, sőt, olyan folyamatokat indíthat el a cégünknél, szervezetünknél, amelyek a következő években tovább erősítenek.

A bevezetésnek azonban vannak veszélyei és kizáró okai is. A következőkben erről írok.

A négynapos munkahét kizáró okai és veszélyei

Mikor nem ajánlom bevezetni a négynapos munkahetet? Miket kell átgondolnunk, ha a bevezetés mellett döntünk?

Túlóra. Ha jelenleg a kollégáid arra panaszkodnak: túlórázni kell, heti 50-60-70 órát dolgoznak (valószínűleg mondanak igazat, még ha így is gondolják), „már nem fér be még egy ügyfél, így is a kapacitásunkon felül teljesítünk”, akkor felejtsd el a négynapos munkahetet. Az öt napba sem férsz bele, hogyan gondolod, hogy négy napba menni fog? Tűzd ki célként a túlóra teljes megszüntetését. (Szívem szerint a hétvégi e-mailezést, meetingelést, szabadság alatti rendszeres munkát is ideírnám, de nem leszek ennyire szigorú.)

Ha egyszer bevezeted, felejtsd el, hogy áldozatok nélkül visszavonhatod. Ezt az alapelvet nagyon jól tudják azok a cégek, akik most „tesztelik” a bevezetést. A tesztelés álmegoldás, mert valójában nem tudod tesztelni, hogy a bevezetés után 3-4 éves időtávban milyen hatással lesz ez a működésre. Személyszerint nem sok értelmét látom, de az eredményeket és a hosszú távú döntésre kíváncsi leszek, ezek alapján könnyen lehet, hogy változik a véleményem. Ha a négynapos munkahéttel munkáltatói márkát építünk és a dolgozóink felé juttatásként tálaljuk (valójában munkaszervezési kérdésről van szó), akkor ne csodálkozzunk, ha juttatásként kezelik. Ha bármilyen módosítást szeretnél eszközölni rajta, az súlyos ellenálláshoz és akár felmondási hullámhoz vezethet. (Kérdezd meg, hogy egy 100% home office szervezetben milyen hatása van a heti 1 alkalommal irodába visszatérésnek.) A csapatod életritmusa átalakul, már a négynapos munkarend szerint tervezik az életüket, és ha át is tervezik, azt lehet, hogy már nem nálad teszik.

Néhány hónapig felejtsd el az önkéntes túlmunkát is. Ha bevezeted a négynapos munkahetet, akkor be kell tartanod és be kell tartatnod a határait. Még ha szükség is lesz önkéntes túlórára, és talán nyitottak is lennének rá, az optikája nem túl szerencsés. Akkor válts, ha komolyan gondolod.

Szervezeten belüli feszültségek. Bizonyos pozíciókban, munkakörökben azonnal látható, súlyos problémát jelentene a négynapos munkahét. Milyen hatása van, ha „ott fenn az irodában” már be sem járnak a kollégák, míg „a munkásoknak itt lent” 3 műszakban kell dolgozni, hétfőtől szombatig? Érvelhetsz nekik napestig arról, hogy a teljesítményelvárás nem csökkent: ő csak azt látja majd, hogy a többiek nem dolgoznak. Ez súlyosan rombolhatja a két csoport közötti bizalmat és együttműködést.

Piaci veszély. Ha van a piacon olyan versenytársad, amely ugyanazt a termelékenységet heti 5 napban hozza, akkor lényegében 20%-kal alulteljesíted őket. Ez bizonyos piacokon és cégeknél nem túl nagy veszély, más piacokon és cégeknél egyenesen öngyilkosság. A probléma a kettes ponttal van: ha ma bevezeted a négynapos munkahetet, és holnap lép piacra ez a versenytárs, szorult helyzetben vagy. Ők ugyanis megtehetik, hogy pénzügyi és egyéb ösztönzőkkel jutalmazzák az ötnapos munkarendet.

Nagyjából ennyi.

Miért kell erőltetni a négynapos munkahetet?

Nem fér a fejembe, hogy miért ez a drámai, egyik pillanatról a másikra történő változás robbant be a köztudatba. A négynapos munkahét 20% hatékonyságnövekedést jelent. Ez egy jól menedzselt szervezetnél kifejezetten magas szám. Amikor képzést tartunk menedzsereknek, és az általunk ajánlott eszköz a munkaidejük 10%-át veszi igénybe, úgy, hogy azzal az idejük 15-20%-át takarítják meg 2-3 hónap után, brutális ellenállás fogad. Sok vezető ugyanerről számol be: „Nem kérhetem az embereimet többre, már így is rengeteg dolguk van!”

A négynapos munkahét a legtöbb szervezetnél olyan drámai változás, amibe valószínűleg bele sem kezdenek, de ha mégis, akkor szinte biztos, hogy „kudarcot vallanak”. Idézőjelesen, hiszen lehet, hogy 10%-kal hatékonyabbak lesznek a végén: de ez még mindig nem a kitűzött cél! A legtöbb érett szervezetben a fejlődés inkrementális. Nem váratlan, nagy változásokkal, hanem apró, szinte észrevehetetlen lépésekkel jár. Miért kellene a négynapos munkahéttel kezdeni?

Messze logikusabb lenne, ha apróbb, megvalósítható célokat tűznénk ki. Például azt, hogy az első hónapban szeretnénk, ha a munkád 100%-át az időd 95%-ában végeznéd el. Ez havi 1 munkanapot jelent, heti 2 órát. A következő hónapban ismételjük meg ugyanezt. Majd még egyszer. Majd még egyszer. A 4. hónap után közel 80%-nál járunk, azonos teljesítmény mellett. Ha mindezt 1 év alatt érjük el, akkor sincs semmi gond. Ha 2 év alatt, akkor sincs. Miután elértük mindezt, már bátran bejelenthetjük a 4 napos munkahetet. Miért? Mert valójában már megtörtént a változás. Most csak papírra vetjük.

Váratlan négynapos munkahét helyett a lépcsőzetes fejlődés messze sikeresebb és kevésbé kockázatos vállalkozás lenne.

Konklúzió: mit üzen számunkra a négynapos munkahét?

Ha egyetlen szóban kell összefoglalnom, akkor azt: lehetséges. Lehetséges 20%-kal többet kihozni magunkból, ugyanennyi idő alatt. Lehetséges növelni az eredményességet (akár drámaian, a jelenlegi többszörösére), anélkül, hogy beleszakadnánk. Onnan tudjuk, hogy mindez lehetséges, hogy az előző évtizedekben már többször megtörtént. Méghozzá anélkül, hogy a ledolgozott munka mennyisége drámaian csökkent volna. (Ettől függetlenül folyamatosan csökken.)

A négynapos munkahét kérdése végre olyan irányba viheti a beszélgetést, amelyre sok szervezet eddig nem volt nyitott. Elkezdhetünk leanről, veszteségről, eredményességről, prioritásról beszélni puszta „hatékonyság” helyett.

Bevezetném a négynapos munkahetet?

A fentiek ellenére valószínűleg nem. Ennek három oka van:

1. A négynapos munkahétnél fontosabbnak tartom a rugalmasságot. Azt, hogy egy szervezet megtehesse, hogy egy kollégát extra szabadságra küld, amikor szüksége van rá. Hogy egy kolléga 2-3 napra szabadságra mehessen egy héten, amikor szüksége van rá. Hogy egy kolléga normál, ötnapos munkarend mellett megengedhesse egy nehéz magánéleti helyzetben, hogy pár hónapig csúcsteljesítmény helyett a minimumot nyújtja. A négynapos munkarend ugyanis definíció szerint nagyobb nyomással, nagyobb tempóval, több konfrontációval és több tudatossággal jár.
   
   Ugyanez a helyzet a fizetéssel: Magyarországon sok esetben nagyobb értéknek látom a 20-25%-kal magasabb fizetést, mint az otthoni munka lehetőségét. A négynapos munkarend mindenkire az alacsonyabb fizetést „kényszeríti rá”. (Nem az átálláskor történő fizetéscsökkenésről beszélek! Arról beszélek, hogy az új, négynapos munkahéten dolgozó szervezet 5 nap alatt 20-25%-kal nagyobb eredményt termelhetne. A kollégák tehát többet vihetnének haza.)
   
   Persze, ilyenkor mondhatjuk: „akkor legyen lehetőség a többletmunkára”. Egyszerre azonban nem ülhetünk meg két lovat. Ha egy szervezetben szeretnénk bevezetni a 4 napos munkahetet, nem tehetünk oda azonnal egy kiskaput, ami a változás ellen hat.
   

2. A jelenlegi világunk az ötnapos munkahétre van berendezkedve. Nem várok (és nem is szeretnék) állami nyomást és beavatkozást ezen a téren: Isten ments, hogy még egy területen egy hivatalban találják ki, hogy hogyan kell dolgoznunk! Tény azonban, hogy a négynapos munkahét magánéleti haszna messze kisebb, ha a párom 5 napot dolgozik, és a gyerekek is iskolában vannak.
   

3. Ha a távmunkát és a négynapos munkahetet kombináljuk, az szinte biztos, hogy a kommunikáció kárára megy. Az első dolog, ahol a legtöbben meg akarják spórolni a kieső munkaidőt: kommunikáció, a többiekkel való bizalom- és kapcsolatépítés. Erre pedig szükségünk van, akkor is, ha csak heti 1 napot dolgozunk. Jó gyakorlatokkal ezt orvosolhatjuk, de ehhez túl sok változást kellene egyszerre bevezetni.

Mindezek ellenére látok jó érveket a bevezetés mellett.

A négynapos munkahét ráadásul olyan irányba viheti a munkáról szóló beszélgetést, amire régóta szükségünk van: a szellemi munka nem szénbányászat. Nem megoldás, ha ész nélkül növeljük a munkaórák számát. Nem megoldás a túlóra, amelyben valójában nem történik érdemi munka. Nem megoldás, ha a családunk és magánéletünk rovására megy a munkavégzés (ráadásul teljesen feleslegesen, mert nem jár több eredménnyel).

Ha a négynapos munkahéttel járó változásokat bevezetjük a szervezetünkben, az embereink talán azt sem bánják majd, ha heti 5 napot dolgoznak nálunk.

---

Hasznosnak találtad az írást? Görgess le és nyomj a Like gombra, vagy hagyj egy kommentet! Oszd meg másokkal is.

---

Ha tetszett a cikk, adj tovább egy ajándék előfizetést egy kollégádnak, ismerősödnek, barátodnak. Hozzáfér majd a teljes Onlife Podcast könyvtárhoz is.

---

Ajánlott epizódok a fenti témákban:

Hogyan tarts eredményes meetinget? – 1. rész (#24)

Így fejleszd a csapatod egyszerű kérdésekkel (#53)

Hogyan kezeld a fordított delegálást (és a majmokat)? (#55)