Növeld a fluktuációt, felejtsd el a „stay-interjút”, és az MI legnagyobb veszélye | Vezérfonal #31

Amikor a legjobban fáj, akkor bátorítanak: „Gyerünk, menj el, csak húzd meg a harangot, és véget ér a szenvedésed!”

Szia,

Ez az Onlife heti vezetői hírlevele, a Vezérfonal. Olyan vezetői témákról írunk, amelyek a héten foglalkoztattak minket.

A mai levélben szó lesz arról:

• miért nem feltétlenül baj, ha nő a fluktuáció,

• hogyan és miért növeld a fluktuációt a SEAL harangjaival és a Zappos lelépési bónuszával,

• mi a legnagyobb problémám a mesterséges intelligenciával és az „általános bölcsességgel”,

• és miért ne vezess be „stay-interjút” a cégednél (és helyette mit csinálj).

Vezetői ajánlás: csapj le egy igazi Onlife-menedzserre

Szőke Zsolt, az első Onlife Management Bootcamp-csoportunk végzettje új pozícióját keresi szoftverfejlesztési területen, vezetőként (department lead, software engineering manager). Marcival személyesen követtük nyomon Zsolt vezetői munkáját az előző 2 évben, ahogyan átvett egy 20+ fős részleget vezetett, és hónapról hónapra átformálta annak működését, bevezetve az Onlife és a Manager Tools által ajánlott eszközöket, szép eredményekkel.

Ha felvennéd vele a kapcsolatot, írj neki közvetlenül LinkedInen (hivatkozz ránk), vagy írj a hello@onlife.academy címre, és összekötlek vele. Bármelyik szervezethez csatlakozik, jól jár Zsolttal. Ha jónak látod, segíts ide kattintva LinkedInen egy megosztással.

(A jövőben egyre több ilyen ajánlással találkozol majd a Vezérfonalban – de csak a levél végén, amit Onlife Kör tagként érsz el.

Ha tag vagy, esetleg részt vettél korábbi képzésünkön, vagy használod az Onlife által kiadott eszközöket, és új pozíciót keresel, írj ránk, és segítjük a keresésed egy ajánlással. Ez nem fizetett hirdetés: olyan vezetőket ajánlunk, akikkel mi is szívesen dolgoznánk.)

Nem minden fluktuáció rossz

A minap beszélgettem egy felső vezető ügyfelünkkel, barátunkkal. Pár hónapja kezdett egy új pozícióban. A neki dolgozó vezetők közül többen felmondtak az előző hetekben.

Miért?

Mert kéri, hogy építsenek bizalmat, adjanak visszajelzést, kommunikáljanak rendszeresen a csapattagjaikkal. Ehhez megosztotta velük az Onlife és a Manager Tools által ajánlott (és általa évek óta használt) eszközöket.

A neki dolgozó vezetők egy része szerint: „Ez nekem túl emberközpontú.” (Szó szerinti idézet.)

Inkább lelépnek.

„És? Nem bánod?” – kérdezem.

„Bánja a fene. Menjenek” – válaszolja, a valóságban ennél erősebb kifejezésekkel.

A növekedési fájdalomról szóló adásokban mondtuk:

[Amikor a szervezeted gyorsan növekszik, már] nem elég, ha jó vezető vagy. Tovább kell adnod a jó gyakorlatokat a neked dolgozó vezetőknek is. Fejleszd a vezetőidet és várd el tőlük az eredményes kulcsviselkedéseket. Miért vagyunk ennyire óvatosak azzal, hogy lefelé toljuk az O3-akat, a visszajelzéseket? Miért „választható” lehetőség ez a mai napig? Miért engeded felső vezetőként, hogy a neked dolgozó menedzserek spontán, „megérzésekre” támaszkodva interjúztassanak? Ezen a ponton már nem rajtad múlik, hogy eljut-e a szervezet víziója, küldetése a szervezet aljára, hanem rajtuk.

Több cégvezető hallgatónk is jelezte az adás után: „Igen, használom a One On One-okat, igen, értem, hogy a menedzsment alapvetően az emberekről szól, és igen, értem, hogy nem ordítozok, rendszeresen adok visszajelzést, delegálok és a viselkedésre figyelek. De ezt elvárhatom a nekem dolgozó vezetőktől is? Nem hiszem.”

Miközben értjük az óvatosságot és a lassú tempót (sőt, támogatjuk is, például ebben vagy ebben az adásban), ez egy ponton már nem bölcsesség, hanem gyávaság.

„Ez nekem túl emberközpontú” – mondja a nekünk dolgozó vezető, miután látja, hogy hogyan dolgozunk menedzserként, élvezi a rendszeres One On One-ok előnyeit, szeret tőlünk visszajelzést kapni, örül, hogy fejlesztjük őt és delegálunk neki, de a nap végén mégsem adja tovább mindezt a csapatának.

Mit szólunk ehhez vezetőként?

Mit szólunk ahhoz, hogy van valaki a szervezetben, aki azt mondja: „A heti One On One túl emberközpontú. Az én vezetői módszerem, hogy félévente elküldöm a teljesítményértékelő spreadsheetet csatolmányban, pirossal megjelölve az elmaradt eredményeket.”

Bánjuk, hogy elmegy? Hogy „nő a fluktuáció”?

Vagy azt mondjuk: „Hiszen termel még… azt hiszem… Vagy mégsem? Most, hogy belegondolok, tőle mondtak fel a legtöbben tavaly. Az ő csapatánál akadnak el a változások és információk. A recruitment büdzsé felét az ő szakembereinek pótlása emészti fel. És igen, nála kell tüzet oltanom valami miatt minden hónapban. Néha jobban tudom, hogy mi történik a csapatában, mint ő maga.”

Nos, ha mindezeket összeadjuk, továbbra is „termel még” a vezető csapattagunk? Vajon valaki más mennyit termelne ugyanebben a pozícióban? Mennyit termelnénk mi, ha nem kellene félig az ő munkáját végeznünk vezetőként?

Amikor a megtartásról beszélünk, Mark Horstman nyomán valljuk: a megtartás nem egyenlő a fluktuáció csökkentésével.

A fluktuáció mindössze egy szám. Mondjuk évi 10%. De mit mond mindez a megtartásról? Vajmi keveset. A csapatunk legjobb vagy leggyengébb tizede távozott? A kulcsemberem ment el, akit utódomnak szántam, vagy az a kolléga, aki az előző két évben minden egyes változásnál húzta a száját? Mindketten növelik a fluktuációt – de megtartani csak egyiküket akartuk.

Tony Hsieh, a Zappos e-kereskedelmi vállalat alapítója értette ezt az elvet. A cégnél 2 000 dolláros lelépési bónuszt adott mindenkinek, aki a négyhetes próbaidő végén a felmondás mellett döntött. Fizetek azért, hogy lelépj, ha nem tetszünk neked.

Az amerikai különleges erők egyik osztagánál (SEAL) a több hónapos kiképzés mentálisan, fizikálisan, és lelkileg is extrém terhelést jelent, még a veterán katonáknak is. Szenvednek, kínlódnak, de van kiút: a kiképzőközpont közepén ugyanis ott lóg egy harang. Ha a kadét háromszor meghúzza ezt a harangot, egy szempillantásra megszűnik a szenvedés, a fájdalom. Véget ér a kiképzés, mehet haza. A kiképzőtisztek sem állnak az útjukba. Sőt, bátorítják a kadétokat: „Húzd meg! Csak pár lépés, és véget ér ez az egész!” Három kongatás után a pokoli kiképzőtiszt a kadét legjobb barátjává válik, és személyesen kíséri a katonát az öltözőbe, majd a kijárathoz. Így jár a kadétok 80%-a. Soha nem lesz belőlük SEAL.