A sorozat további része
Bevezető
Mennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek. Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.
Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi? Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?”
Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!)
De miért van ez így? Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod:
Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében?
Mi a különbség a kettő között?
Mi az eredményes döntés 4 összetevője? Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről?
Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem?
„Odafent könnyű: ott csak dönteni kell”
Ha megkérdezed az utca emberét arról, hogy mit csinál egy vezérigazgató, szinte biztos, hogy minden válaszban elhangzik: „Döntéseket hoz.” Ezalatt a legtöbben azt értik, hogy sok-sok Excel-táblázat, mérlegelés, elemzés, „okosság” végén X és Y tervek közül rábök az egyikre. Miután pedig a CEO rábök az X tervre, beindul a gépezet, és mindenki azon kezd el dolgozni, hogy X döntés mielőbb valósággá váljon. Vezérigazgatónk pedig visszamegy a sarokirodába, leül a bőrfotelbe, és egy konyak mellett rágyújt egy szivarra.
Ez nemcsak az utca emberének véleménye: számtalan menedzser gondolja úgy, hogy ő még „egyszerű menedzserként” be kell, hogy piszkolja a kezét, de odafent minden egyszerűbb. Miért? Mert úgy gondolják, hogy „annyi hatalommal, amennyivel a CEO rendelkezik, persze hogy sikerül bármit átvinni a szervezeten”. Gondolj csak bele: ha holnap maga a vezérigazgató jönne be az irodádba, és egy változást kérne, megtennéd? Valószínűleg igen.
Ráadásul nincs semmi (pontosabban: senki), ami korlátozhatná. Nincs főnöke, nincs ott a zavaró HR-es, aki beleszólna a döntéseibe. Teljesen szabadon választhat X és Y között: ebben rejlik a felső vezetők hatalma.
Hogy mennyire igaz ez a vélekedés, azt jól mutatja egy néhány hónapja megjelent cikk, amelyet egy kedves hallgatónk tett be az Onlife Facebook-csoportjába. A cikk egy kínai vállalatról szólt, amelynek vezérigazgatói (CEO) pozíciójába egy mesterséges intelligencia alapú szoftver ült be – állítólag. „Automatizálnunk kell-e a CEO-t?” – kérdezi a cikk a címében. Az automatizálás egyik nagy területe a felsővezetői döntéshozás lenne. A szerző szerint egy vezérigazgató évente 3 milliárd döntést hoz meg (hogy honnan vette ezt a számot, azt ne kérdezd), és ezen döntések javításával nagy pénzt lehetne megtakarítani.
A CEO tehát egy döntéshozatali gép: X és Y közötti választások sorozata van rábízva, és ezt egy gép – állítólag – messze hatékonyabban végzi el. (Ennek persze feltétele, hogy a megfelelő adatokat kapja a gép. Valószínűbb tehát, hogy az igazi CEO az a személy, aki feltölti az adatokat a gépnek, de ebbe most ne menjünk bele.)
Mégha ez igaz is lenne, van egy rossz hírem: az X és Y közötti választás nem nehéz. Sőt, kifejezetten élvezetes. A D és I stílusú személyeket az újdonság, a C stílusúaknak pedig az alapos elemzés utáni helyes választás tölti el elégedettséggel. Ahogy a bevezető történetben is elhangzott, szinte katarzist élünk át, amikor végre rábökünk a papírra. Ez viszont még nem döntés. Habár időnként még a választásig eljutni is komoly munkát jelent, nem dőlhetünk hátra, mert a munka java csak most jön. Dönteni ugyanis nehéz: nemcsak választunk, hanem elérjük, hogy a választásunk valódi eredményeket (ezáltal értéket) hozzon a szervezetünknek. A felső vezető kifejezés angol megfelelője sokat elárul: executive, azaz végrehajtó. Az a személy, aki végrehajt. Nem csupán ötletel, nemcsak rámutat egy opcióra: eléri, hogy azt végre is hajtsuk.
Ez a gondolat nem tőlünk származik. Peter Drucker a Harvard Business Review-ban 1967-ben (!) megjelent cikkében pontosan erről ír. Idézem:
A döntés nem lesz eredményes, ha nincs beépítve már a kezdetektől, hogy milyen cselekvést vállalunk vele. Sőt, valójában nem történt döntés, hacsak nem határoztuk meg konkrét lépéseken keresztül, hogy kinek a feladata és felelőssége annak végrehajtása. Egészen eddig csak jószándékról beszélhetünk.
Értelmetlen tehát minden elméleti vita arról, hogy egy absztrakt döntés vajon helyes volt-e, annak ellenére, hogy a megvalósítás elbukott. „Szerintem a döntés jó volt, a megvalósításba csúsztak hibák…” – hallottad már ezt a mondatot? Talán a választás jó volt, de a döntés semmiképpen. Miért? Mert nincs olyan ötlet, amely a hozzá kapcsolódó megvalósítás nélkül értéket teremtene a vevőinknek. Nem ötleteket versenyeztetünk egymással valamilyen absztrakt elméleti szabályrendszer alapján (ezért nem lesz a következő évszázadokban „robotceónk”), hanem valós eredményekre fordítjuk át a meghozott döntést. Ez jár a vezető fejében: a megvalósítás és viselkedés, nem „az ötlet”.
Szóval, a döntés messze több, mint egy választás X és Y között. De hogyan lesz a választásból döntés? Ezen négy összetevő segítségével. A lista nem teljes: ez a négy összetevő az abszolút minimum, ami bármely eredményes döntéshez kell. Nézzük meg őket!
1. összetevő: Kommunikáció
Ha Szibériában elsül egy ágyú, de nem hallotta senki, akkor adott ki hangot az ágyú? Nem adott ki. Egyetlen választásból sem lesz döntés, ha egyedül hozod meg azt. Sőt: a döntésed talán egyetlen emberen múlik majd. Gondolj bele egy választásba, amiről hetekig egyeztettél számtalan emberrel – és csak egyetlen személyt hagytál ki. Miután mindent átbeszéltetek, és megszületik a „döntés”, ez a kulcsszemély nemet mond a javaslatodra. Született döntés? Nem: mindössze választás történt, ami a kommunikáció hiánya miatt nem vált döntéssé.
Az eredményes döntésnek a legelső pillanattól része a kommunikáció. Ezért dolgozunk egy szervezetben: hogy a döntéseinket specializált szakemberek, együttműködés és kommunikáció révén valósítsuk meg. Ennek legjobb példája talán az előmelegített meeting: már a választás előtt kommunikálunk a leendő döntésről, bevonjuk annak alakításába az érintett személyeket. Az eredményes szervezetekben már azelőtt kommunikálnak a döntésekről, mielőtt azok megszületnének.
A kommunikáció adja a döntés energiáját. Van kommunikációs terved a döntésedhez? Több felületen, több csatornán, újra és újra és újra meggyőzni másokat a döntésről? Bátorítani másokat a döntés végrehajtására? Értesíteni őket arról, hogy változik valami?
Gondolj bele a lehető legegyszerűbb, magánéleti döntésbe: „Idén lefogyok 10 kilót.” Szerepet játszik-e ebben a kérdésben a kommunikáció? Persze, hogy szerepet játszik.
Honnan szerzek erőforrást ehhez a tervemhez? Honnan gyűjtök információt? Olyan ismerősöktől, akik már végigmentek ezen az úton. Tőlük kérek ajánlást.
Ha nem egyedül élsz: jó, ha szólsz erről a párodnak. Nem baj, ha vendégségben a kedvedért roston sült csirkét is készítenek a rántott karaj mellé. És talán sértődés sem lesz, amikor nem kérsz desszertet.
Kinek kell tudnia a döntésemről? Ki tud keresztbe tenni neki? Kinek a hozzájárulására van szükségem ahhoz, hogy sikeres legyek? Ki tudja meggyorsítani a végrehajtást? Kinek milyen érdekei vannak a döntésemhez kapcsolódva? Költségek? Eredmények? Hatékonyság? Extra feladatok? Milyen kifogásai vannak? Hogyan győzzem meg őket? Mikor kell szólnom nekik? Milyen gyakran kommunikáljak velük?
Ha úgy gondolod, hogy „odafent könnyű”, akkor hatalmasat tévedsz. Megdöbbennél, mennyire kicsi pozícióból fakadó hatalma van egy felső vezetőnek, és mennyivel több emberi (azaz politikai) szempontot kell figyelembe vennie bármilyen apró döntésénél. Hogy mekkora energiát kell a meggyőzésre, kommunikációra fordítania.
Nem elég, ha csak egyszer mondod el. (Erről van adásunk.)
Egy e-mail pláne nem elég. (Az egyszerűség kedvéért az e-mailt ne tekintsük kommunikációnak. Egészen közel járunk vele a valósághoz.)
Akkor mennyi elég? Döntéstől függ: minden döntésnek megvan a kommunikációs igénye. Talán százakat érint, talán csak két-három személyt. Ismételd unalomig a kulcsüzenetet: amikor már úgy érzed, hogy a fülükön jön ki a döntésed minden részlete, akkor a csapatod fele talán már emlékszik arra, hogy beszéltél a témáról.
Az eredményes döntés része a kommunikáció. Ha nem beszéltél és nem győztél meg mindenkit, aki a választásod végrehajtásához szükséges, akkor nem hoztál döntést. Választottál, de a kemény munkát, ami a döntéshez kell, még nem végezted el. Ezen a linken elérsz egy alapszintű kommunikációs tervet, amit mintaként használhatsz a saját döntéseid kommunikációjához.
És ez csak az első összetevő, amely a többit is átjárja. Nézzük meg őket!
2. összetevő: Felelősség átruházása
Ha láttál már olyan meetinget, ami így ér véget: „Akkor vezessük be ezt a változást!”, akkor pontosan tudod, hogy miről beszélünk. Ezek a döntések már azelőtt elakadtak, hogy elindultak volna. Miért? Nem történt meg a felelősség felvétele vagy átruházása. Honnan tudjuk, amikor ez megtörténik? Egyetlen kérdésre kell tudnunk a választ: „Ki csinál és mit?”
Amikor ehelyett azt halljuk:
„Jó lenne, ha…”
„Azt kellene, hogy…”
„Szerintem az volna jó, ha…”
„Akkor csináljuk ezt…”,
akkor villanjon fel a fejünkben egy nagy piros felkiáltójel. Kinél van a felelősség? És mit csinál az illető?
Amikor forgatókönyvekről beszéltünk az előző adásban, lényegében ez történik: néhány felelősségi kört átadunk, és felruházzuk vele a csapattagjainkat. Méghozzá egy-egy konkrét személyt. Nem elég választanunk: meg kell terveznünk magát a munkát is. Egészen addig a pontig ugyanis, ameddig nem ruháztuk át (vagy nem vettük fel) a végrehajtás felelősségét, addig nem rendeltünk erőforrást a döntéshez.
A felelősség átadása adja a döntés mozgatórugóját. Választani rendkívül olcsó. Nincs tétje. Amikor azonban azt mondjuk, hogy „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor valódi erőforrást rendelünk a döntéshez. Hirtelen súlya lesz annak, amit mondtunk. Hirtelen drága lesz – a szó szoros és átvitt értelmében is. Elbírja ezt a súlyt a döntés?
Egészen egyszerűen kimondjuk azt, hogy „holnaptól ezt így csináljuk” – de amikor a döntés benyújtja a számlát, akkor mit szól hozzá a főnökünk? Vagy a pénztárcánk? Ha eldöntöttem, hogy megveszek valamit, amit „nem tudok megvenni”, akkor hoztam döntést vagy sem? És mi van, ha ez a döntésem rosszabb befektetésnek bizonyul, mint ahonnan elvontam ezt az erőforrást?
Minden döntéssel egyben arról is döntünk, hogy mit NEM fogunk csinálni. Az eredményes vezető mérlegeli a döntésének másodrendű hatásait: ha „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor mi lesz Anikó jelenlegi feladataival? És ha azokat Zolira bízom, ahhoz mit szól majd Zoli főnöke? Máris bővült azon személyek listája, akivel kommunikálnom kell, igaz?
Ez meglehetősen távol áll a felső vezetőkről alkotott képünktől. Unalmas, pepecselős, taposóaknákkal teli tervezési feladat. Minél magasabb pozícióban vagyunk, ez annál inkább igaz. Ráadásul vezetőként nem az a kérdés, hogy tudunk-e olyan döntést hozni, ami ma és holnap eredményes. Ehelyett azt kérdezzük: „Mi lesz a döntésem következménye 1-2-3 éven belül? Hogyan kezelem a kockázatait? Hogyan érem el, hogy a döntésem a lehető legnagyobb előnnyel járjon a szervezet egésze számára?”
Nem nehéz „jó döntést” hozni, ha vezetőként csak a közeljövőben és csak a szűk csapatunkon belül gondolkozunk. Csináljuk azt, mint Steve Jobs: rángassunk el fejlesztőket az Apple II fejlesztéséről a Macintoshoz! Hogy közben egy közepesen sikeres termék lesz az eredmény a kirobbanó siker helyett? Hogy levágom a cég fejőstehenét? Hogy ellenségeskedést szítok a szervezeten belül, miközben kirúgatom magamat egy év alatt? Mégsem tűnik olyan jó döntésnek.
Hogyan adj ki felelősségi köröket?
A legelső lehetőség, alacsonyabb szintű menedzsereknek, hogy meghatározod a döntéshez tartozó első feladatokat, és azok elvégzőit.
Ennél messze jobb változat, ha nem feladatlistákban, hanem valódi felelősségi körökben gondolkodsz. Nem azt mondod, hogy „Anikó rakja össze az alapító okiratot, a szerződéstervezetet… (képzelj ide egy hosszú feladatlistát)”, hanem azt mondod: „Anikó felel az új vállalkozás jogi megfelelőségéért. Kérlek, hogy holnapra rakj össze egy tervet a következő két hét teendőiről, határidőkkel.” Állítsa össze ő a tervet.
És a legjobb, ha a MIT-ről átkerül a fókusz a KI-re. Nem azon gondolkozol, hogy pontosan „mit” végez majd: hanem az jut eszedbe, hogy „a termékfejlesztést mindenképp Petránál szeretném látni, megkérdezem, hogy vállalja-e”, vagy „ennek a változásnak a marketingkommunikációját mintha Marcinak találták volna ki, beszélek vele”.
Eredményes vezetőként ezen a fejlődési úton megyünk végig, amikor döntésekről van szó. Megvan tehát a KI csinál és MIT. De mi a harmadik összetevő?
3. összetevő: Határidők
A határidő ad keretet a döntésnek, hogy az ne folyjon szét. A határidő nélküli döntés neve: álom. Könnyen megbizonyosodhatsz arról, hogy mi történik az ötleteiddel és „döntéseiddel”, amelyekhez nem rendeltél erőforrást és időbeli korlátokat: nézz bele néhány korábbi doksiba! Mosolyogj egyet azon, hogy micsoda világmegváltó ötleteid maradtak a fiókban pusztán azért, mert nem mondtad azt: „Ezt a feladatot a jövő hétig elvégzem.”
Néhány hónapja kaptunk kritikát a naptárkezelési adásunkra. Szeretjük és tiszteljük a GTD módszertan követőit, magam is követem a legtöbb ajánlást, de a naptárkezelésben van közöttünk némi eltérés, amit szóvá is tettek. A kritika magja: „A naptárba nem jegyzünk fel feladatokat, csak azt, amit muszáj ott és akkor elvégeznünk.”
Hogy mi tartozik ebbe a kategóriába a szerzők szerint?
Meetingek
Adóbevallási határidők
Gyerekért az iskolába / óvodába menni
Családi ünnepségek, programok stb.
A GTD-követőknek igaza van abban, hogy a naptárat tilos feladatmenedzsment-szoftverként használni: nem alkalmas rá, és kifejezetten káros. Mi azonban nem is ezt ajánljuk! Mindössze annyit mondunk, hogy a legfontosabb prioritásaid jelenjenek meg a naptáradban, mert így tudod biztosítani, hogy időt fordítasz rájuk.
Tegyük fel magunknak a következő kérdést: miért egyedül a meetingek rendelkeznek azzal a privilégiummal, hogy muszáj „ott és akkor” megcsinálnunk? Mi alapján döntjük el, hogy valami ebbe a kategóriába tartozik? És miközben értjük a logikát, egy bizonyos szinten önmagát cáfolja meg.
Minden feladatot muszáj akkor és ott elvégeznünk ahhoz, hogy az adott feladat akkor és ott legyen elvégezve! Mit jelent ez? Azt, hogy ha ma nem végzed el az adott feladatot, akkor örökre elszalasztottad annak a lehetőségét, hogy azt a feladatot ma végezd el.
Van ennek jelentősége? A legtöbb vezetőnél valószínűleg semmi jelentősége annak, ha nem ma, hanem holnap végez el egy bizonyos feladatot. Vagy ha nem holnap, akkor holnapután. Ökölszabályként kimondható, hogy egy héten belül viszonylag szabadon, következmények nélkül tudjuk rendezni a naptárunkat. De hol húzzuk meg a határt?
Kimondható-e, hogy semmi jelentősége annak, hogy ezen a héten vagy a jövő héten végezzük el a feladatot?
Hogy ebben a hónapban, vagy a jövő hónapban végezzük el?
Hogy ebben a negyedévben, vagy a következőben?
Ebben az évben, vagy a következőben?
Látjuk, hogy a logika ugyanaz, csak a felbontás változik: valahol meghúzzuk a határt. Ennek az oka pedig az, hogy az idő a legszűkebb erőforrásunk: ha ebben nem szabunk korlátot, akkor a legfontosabb erőforrást nem rendeltük hozzá a döntésünkhöz, ehelyett az örök „tökéletesítgetés, tervezés, gondolkodás, mérlegelés” állapotába száműztük. Abból a fekete lyukból pedig nem szabadult még ki egyetlen döntés sem.
Ha döntést hozol, akkor a döntés része, hogy a feladatokhoz időbeli korlátokat rendelsz. Amikor pedig ezeket az időbeli korlátokat nem tartjuk be, az egy erős visszajelzés számunkra:
Mit végeztünk el helyette? Van közöttük olyan, ami elvileg kevésbé fontos, mint a döntésünk? Akkor hogy lehet, hogy mégis az készült el időre, ez pedig nem?
Valamit nem vettünk számításba? Új problémával szembesültünk? Hibás volt a becslés? Kevés erőforrást rendeltünk hozzá?
A határidő tartása (vagy épp elmulasztása) erős visszajelzés a döntésünk minőségére a legelső perctől.
4. összetevő: Jelentés
Az Én, a robot című filmben (1:24-től ebben a videóban) Will Smith-t megmenti a főszereplőtársa egy agresszív robottól: lelövi, ahogyan Smith-t fojtogatja. Smith karaktere azonban ráeszmél: a hölgy annyira megijedt a fegyver elsülésekor, hogy a sorozatot csukott szemmel adta le Smith feje mellé célozva.
„Te komolyan csukott szemmel lőttél rám???” – kérdezi. „Hát, végülis működött, nem?” – válaszolja a társa.
A jelentések nélküli döntéshozatal pontosan ilyen: meghúzzuk a ravaszt, de azonnal becsukjuk a szemünket. Hogy kit talált el a sorozat? Ellenséget vagy barátot? Egyáltalán célba ért? Erről semmit nem tudunk. Ez az unalmas, monoton, cseppet sem látványos feladat tehát kritikus összetevője minden döntésnek.
A jelentések biztosítják, hogy ne „vaktába lövöldözzünk” a döntés végrehajtása során. Ha a döntés része a választás végrehajtása, akkor hogyan hozhatnál jó döntést, ha nem tudod, hogyan történik a végrehajtás?
Megértjük a cinizmust a jelentésekkel kapcsolatban: számtalan menedzser tudja, hogy szüksége lenne rájuk, ezért be is kéri őket, de sohasem használja. Ez hibás viselkedés, amiről egy másik adásban beszélünk majd.
De értsük meg: vezetőként kulcsfontosságú, hogy rendszeresen hírt és státuszt kapjunk arról, hogy mi történt a döntés végrehajtása során.
Hogy állunk? Sikerült vagy nem sikerült? Hogy haladunk a határidő kapcsán?
Mit tanultunk? Milyen új tényekkel találkoztunk a valóságban?
Hol vannak félreértések, nehézségek, mire van szüksége a csapattagjainknak?
Hol kell változtatnom a választásomon? Hol merültek fel jobb ötletek? Van-e olyan tény, amely miatt a teljes választásom érvényét veszítette?
Még ha nem is veszünk részt cselekvőként a végrehajtásban, nem tehetjük meg, hogy menedzserként vaktában lövöldözzünk. Ez nem bizalmi kérdés: egy alapvető vezetői feladatról beszélünk! És ha eredményesek szeretnénk lenni, ezeket az információkat tovább is adjuk. Emlékszel? Kommunikáció! Te magad is beszámolsz a döntésed tanulságairól, tapasztalatairól, eredményeiről – és persze a haladásról. Beszámolsz a stakeholdereknek, a felső vezetésnek, az ügyfeleknek, partnereknek. Ehhez viszont naprakész és pontos információkra van szükséged.
Összefoglalva
Nincs eredményes döntés ezen négy összetevő nélkül: még a legegyszerűbb, legkisebb döntésben is megjelenik mind a négy. Máskülönben választásaink, ötleteink és álmaink vannak – de nem ezért kapjuk a fizetésünket. A célunk, hogy a választásból döntés, ötletből megvalósított eredmény, álomból valóság legyen. Ezt pedig nem elméleti elemzés útján érjük el, hanem 4 összetevővel:
Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. És még több kommunikáció.
Felelősség átruházása: ki csinál és mit?
Határidők: időbeli korlátot szabunk a szétfolyó álmainknak.
Jelentés: mert nem vaktába lövöldözünk.
Eredményes döntéseket kívánunk!
Mindez videós formában:
A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.
Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.
Share this post